Al crecer en el Meeting de Moorestown (N.J.), recuerdo sentirme impresionado por una casa de Meeting que estaba, al menos para un niño pequeño, llena de cuáqueros influyentes. Me parecían impresionantes, imponentes e incluso un poco aterradores. Se expresaban con gran seriedad de propósito, dando voz a sus convicciones con pasión y precisión. Llenaban el espacio física y espiritualmente.
Dejé Moorestown en 1968 para ir a la universidad y no regresé hasta más de 30 años después para dirigir mi alma mater, Moorestown Friends School. Como muchos Amigos nómadas, conservé mi membresía en mi Meeting de origen durante todos esos años, pero vivir en lugares como Virginia Occidental, Maine y Vermont hizo que mis visitas a Moorestown fueran poco frecuentes.
A mi regreso en 2001, encontré un cambio drástico en mi Meeting. Aunque sigue siendo uno de los más grandes del Philadelphia Yearly Meeting, el Meeting de Moorestown es mucho más pequeño de lo que era en la década de 1960. Aún más preocupante, la asistencia típica los domingos rara vez supera una quinta parte de los miembros. Todavía hay Amigos influyentes en nuestro Meeting, pero son pocos y, con algunas excepciones notables, son de edad avanzada. Mi Meeting sigue siendo un hogar espiritual maravilloso, pero a menos que algo fundamental cambie, su futuro no parece brillante.
Estos problemas no se limitan al Meeting de Moorestown. En la edición de enero/febrero de 2007 de PYM News, Mark Myers, secretario general interino del Philadelphia Yearly Meeting, citó una grave erosión en la membresía y sugirió que estas pérdidas, que son compartidas por otros Meetings no programados en los Estados Unidos, colocan “una nube sobre [el] futuro» de la Sociedad Religiosa de los Amigos. Este declive puede explicar los informes de muchos Meetings mensuales sobre luchas internas mezquinas, confusión sobre los objetivos y una abrumadora sensación de preocupación y fatiga. Incluso se habla de una “espiral de la muerte».
¿Están obsoletos los testimonios e ideas de la Sociedad Religiosa de los Amigos? Ciertamente no lo creo, y muchos Amigos que conozco sienten que nuestras creencias claman con mayor relevancia hoy que en cualquier otro momento de la larga historia de la Sociedad.
Cuando escucho las estadísticas de membresía, las expresiones de angustia y los llamamientos a la acción, todos tienen un eco muy familiar. ¿Dónde los he escuchado antes? La respuesta puede ser una sorpresa: el Sendero de los Apalaches.
Esta sensación de declive describe la situación que existía hace 30 años dentro de la Conferencia del Sendero de los Apalaches (ATC), la confederación de 30 clubes de senderismo basados en voluntarios desde Maine hasta Georgia que construyeron y mantienen el A.T. La solución que se desarrolló en el Sendero de los Apalaches, una que alentó y permitió a los clubes locales crecer y renovarse, podría servir como un modelo útil para revitalizar los Meetings mensuales.
Concebido en 1921, el Sendero de los Apalaches es el principal sendero de senderismo de larga distancia de la nación, que cubre más de 3400 kilómetros en 14 estados. Sin embargo, hace 30 años, casi la mitad del sendero estaba ubicado en terrenos privados, sujetos a degradación y cierre por parte de madereros y promotores inmobiliarios. La calidad e incluso la continuidad del Sendero de los Apalaches estaban amenazadas. Los clubes de senderismo, por su parte, estaban agobiados no solo por la necesidad de realizar reubicaciones frecuentes, sino también por el fuerte impacto del creciente uso del sendero y sus instalaciones por parte de los excursionistas, todo en un momento en que muchos estaban experimentando un envejecimiento y una disminución de la membresía.
La buena noticia en 1978 de que la Administración Carter haría de la adquisición de un corredor permanente para el Sendero de los Apalaches una prioridad máxima se vio atenuada por el temor dentro de los ya desmoralizados clubes de senderismo de que, ante una presencia federal masiva, no podrían preservar el sistema basado en voluntarios a lo largo del sendero. Aunque nadie quería decirlo, el sendero se había convertido en muchos sentidos en un proyecto para profesionales, no para aficionados.
En esta situación intervino un ejecutivo visionario del Servicio de Parques Nacionales (NPS), el fallecido David (“Dave») A. Richie. Dave era sobrino de David S. Richie, muy querido por los cuáqueros y otros por su activismo social y la creación de su programa Weekend Workcamp en el oeste de Filadelfia. Dave Richie, al igual que su tío, creció en Moorestown y asistió a Moorestown Friends School y Haverford College.
Tuve la suerte de trabajar con Dave Richie en el Proyecto A.T. Como director ejecutivo de la Conferencia del Sendero de los Apalaches (ATC), dirigí el lado “privado» del Proyecto, representando a los clubes de senderismo y a unos 20.000 miembros en general. Dave, como gerente de proyecto de la Oficina del Proyecto del Sendero de los Apalaches del NPS, dirigió el lado “público». Dos Moorestonianos cuáqueros liderando este complejo proyecto y trabajando y viviendo a pocas manzanas de distancia en Harpers Ferry, Virginia Occidental, fue una coincidencia notable y feliz.
Dave era un ferviente creyente en el voluntariado de base. Trabajando con colegas del NPS y del ATC, recomendó que la conferencia contratara representantes de campo: jóvenes idealistas para ser capacitados en el trabajo de senderos y la dinámica organizacional. El objetivo era construir los clubes haciendo que los “representantes de campo» los ayudaran en los complejos problemas que inicialmente estaban más allá de las capacidades de los clubes, con la expectativa de que eventualmente pudieran sostener muchos de estos esfuerzos por sí mismos.
El mecanismo clave para el desarrollo y la rendición de cuentas de los voluntarios era que los representantes de campo trabajaran con los clubes en los Planes de Gestión Local (LMP). Estos planes, desarrollados por cada uno de los clubes de acuerdo con una plantilla flexible, los alentaron a pensar de manera integral sobre sus responsabilidades en el sendero y ante el público. Los representantes de campo del ATC desempeñaron un papel importante en la guía del proceso del LMP, pero nunca fueron los autores de estos planes.
Estos esfuerzos funcionaron notablemente bien. La combinación de los Planes de Gestión Local y el sistema de representantes de campo estimuló el crecimiento de los clubes de senderismo hasta el punto de que, en 1986, el gobierno federal hizo una “delegación» formal sin precedentes de la responsabilidad de gestión a la Conferencia del Sendero de los Apalaches y sus clubes miembros para los miles de acres de porciones del A.T. adquiridos por el Servicio de Parques. Hoy en día, el 99 por ciento del Sendero de los Apalaches está protegido permanentemente y la delegación de gestión al ATC acaba de cumplir su 20 aniversario. Los clubes de senderismo voluntarios se han revitalizado al asumir una clara responsabilidad por proyectos complejos de gestión de senderos y corredores, tareas que casi todos asumieron en la década de 1980 que nunca podrían hacer. Los clubes han crecido en membresía, energía y eficacia.
Me parece que la situación que enfrentan nuestros Yearly Meetings y Meetings mensuales es en muchos sentidos similar a la situación que enfrentan la Conferencia del Sendero de los Apalaches y sus clubes miembros en 1978. Mark Myers pregunta: “¿Pasarán los cuáqueros a la memoria . . . , o hemos encontrado el secreto de la vida que permitirá que nuestro cuerpo religioso esté presente aquí en este lugar dentro de 300 años?»
No pretendo tener un secreto. Pero sí tengo una sugerencia que podría producir resultados muy positivos no solo en el crecimiento de la membresía del Meeting, sino también en la vitalidad del Meeting si se aplica con sensibilidad, paciencia y recursos adecuados.
Propongo que nuestros Yearly Meetings utilicen el Sendero de los Apalaches como modelo mediante la creación de un programa para reclutar, capacitar y apoyar a un equipo de “coordinadores de divulgación» para trabajar con los Meetings mensuales locales en la membresía y el crecimiento. Si el modelo A.T. se mantiene, es probable que estos coordinadores sean jóvenes: idealistas, enérgicos y de mente abierta. Tendrían poca o ninguna historia con los Meetings con los que trabajan. Tendrían que ser cuáqueros. La contratación se centraría en recién graduados universitarios: personas que buscan su primer o segundo trabajo en una carrera que eventualmente los llevará a otros lugares. El pago sería modesto. La capacitación sería intensiva e involucraría marketing y comunicaciones, así como la historia, la fe y la práctica cuáqueras. Los coordinadores de divulgación se centrarían especialmente en los principios de Robert Greenleaf y su filosofía de Liderazgo de Servicio.
Además de conocer los Meetings en un “territorio» determinado (una cuarta parte o algún otro desglose lógico), los representantes de divulgación se centrarían en trabajar con los Meetings mensuales que hayan acordado embarcarse en Planes de Crecimiento del Meeting. Nuevamente, tomando prestado del modelo A.T., un plan estratégico general en el nivel del Yearly Meeting establecería objetivos institucionales amplios y produciría una plantilla para estos planes. Con la ayuda del coordinador de divulgación, los Meetings participarían en el proceso participativo de desarrollar sus planes de crecimiento, con recomendaciones específicas sobre jornadas de puertas abiertas, comunicados de prensa, mejoras en el sitio web, publicaciones de divulgación, protocolos de saludo a los invitados, etc. Cada Meeting establecería objetivos de membresía claros y cuantificables, tanto en asistencia total como en asistencia semanal al Meeting para el culto y la escuela del Primer Día. Se haría especial hincapié en la divulgación juvenil. Como con la mayoría de los planes bien diseñados, el valor estará tanto en el proceso como en el producto.
Los Meetings bien podrían desear reflexionar sobre los aprendizajes centrales del exitoso programa Quaker Quest que ahora está en marcha en el Reino Unido. Estos aprendizajes incluyen corregir posibles fallas en las formas en que nos presentamos a los forasteros. Tendemos a ser rápidos para decir lo que no creemos y lo que no somos, y a luchar cuando se trata de decir lo que sí creemos y lo que es afirmativamente distintivo sobre nosotros. Además, y comprensiblemente a la luz de nuestro rico pasado, muchos Amigos tienden a insistir demasiado en nuestra historia y no lo suficiente en lo que creemos ahora mismo.
La creación de un Plan de Crecimiento del Meeting sería opcional para los Meetings mensuales. Sin embargo, espero que varios Meetings particularmente enérgicos aprovechen la oportunidad y creen suficiente impulso para que, eventualmente, todos los Meetings elijan desarrollar un plan.
Si esta idea resuena con los Amigos, espero que las discusiones puedan comenzar pronto sobre cómo esta, o una idea similar, podría implementarse.
¿Es esta la manera de levantar la “nube» a la que se refirió Mark Myers? Tal vez sí; tal vez no. La descentralización y el voluntariado se encuentran entre las grandes fortalezas de la Sociedad Religiosa de los Amigos, pero también pueden ser pasivos. Nuestros voluntarios necesitan asistencia profesional seria, y nuestra estructura existente de Yearly Meetings y Quarterly Meetings es el lugar ideal para encontrarla. Espero que estas ideas estimulen suficiente discusión para permitirnos centrarnos en el futuro de nuestra rama del cuaquerismo y los muchos dones que ofrece a un mundo problemático.
