Una llamada a la valentía en la sala de juntas

Una noche, hace unas semanas, estaba cambiando de canal y me encontré con una de mis películas favoritas de todos los tiempos:
The Blind Side
. Mi marido estaba fuera, en un Meeting, así que me acomodé para verla por enésima vez. En una escena, Michael Oher, el talentoso jugador de fútbol americano que provenía de un entorno terrible, tiene que escribir un ensayo final para el instituto y elige escribir sobre el poema “La carga de la brigada ligera” de Alfred Lord Tennyson y centrarse en lo que él cree que es el significado del valor.

En mi trabajo con los consejos de administración, a menudo he pensado en lo que significa tener valor en la sala de juntas. ¿Significa lanzarse con un nuevo servicio o aventura empresarial? Sí, podría ser. ¿Significa asumir riesgos financieros en estos tiempos de rápidos cambios? Sí, podría ser. También podría significar considerar una nueva afiliación o asociación con una organización fuera del círculo habitual de negocios. Todos estos ejemplos consideran el valor de forma externa. Pero también es importante considerar la necesidad de valor al mirar internamente, tanto dentro del propio consejo como dentro de los miembros individuales del consejo.

Esta llamada al valor interno está impulsada por las tensiones inherentes y fundamentales de la buena gobernanza que se encuentran en el trabajo de un consejo. Estas tensiones rara vez son puntos del orden del día, pero impactan enormemente en la forma en que un consejo hace su trabajo. Aquí hay algunos ejemplos de tensiones fundamentales comunes:

• las diversas personalidades que componen el consejo
• el miembro individual del consejo y el paradigma del consejo en su conjunto
• la relación consejo-CEO
• la relación presidente del consejo-CEO
• las funciones del consejo y del personal
• el enigma inherente de los miembros voluntarios del consejo que gobiernan una organización atendida por profesionales en el campo

¡Es agotador solo de pensarlo! Ser consciente cognitiva y emocionalmente de estas tensiones tiene un impacto en la participación individual y en la eficacia del consejo en su conjunto.

Tener el valor de reconocer estas tensiones en uno mismo como miembro de la junta directiva es fundamental para contribuir a una buena toma de decisiones, especialmente en estos tiempos complejos y desafiantes. Sin autoconciencia de las tensiones, algunos de nosotros podríamos sentir una pequeña duda en nuestro interior, pero no trabajar para identificar su causa o permitir que salga a la superficie. ¿Por qué no? Porque como seres humanos estamos programados para responder a la tensión y al conflicto con la respuesta de lucha o huida. Sin autoconciencia de las tensiones, algunos de nosotros nos reprimiremos y tomaremos medidas para evitar el conflicto. Mantendremos la boca cerrada o diremos cosas que no queremos decir del todo solo para mantener la paz. No queremos agitar las aguas ni nombrar al elefante en la habitación, incluso cuando nuestro instinto nos dice que hay que hacer algo. Algunos de nosotros nos volveremos “seguros” y expondremos nuestros puntos de vista con tanta fuerza que cerraremos la puerta a una mayor discusión. Sin autoconciencia, podemos interpretar el desacuerdo u otra perspectiva como un ataque personal. Todas estas respuestas limitan la capacidad de uno para contribuir plenamente. Con conciencia y una buena dosis de valor, podemos intervenir, hablar, hacer preguntas y animar a otros, incluso cuando eso signifique que las cosas empeoren antes de mejorar.

Nuestro objetivo como miembros individuales del consejo y el consejo en su conjunto es avanzar en la misión de la organización. Para hacer eso, debemos dialogar, tomar decisiones y tomar acciones que estén al servicio del sistema. Cuando una de las tensiones fundamentales de la buena gobernanza está desequilibrada y no la abordamos como consejo, ¿cuál es el impacto en la organización? Puede ser financiero, humano o inconsistente con nuestros valores, pero tened la seguridad de que a menudo hay un impacto.

Tal vez, como organizaciones arraigadas en los principios cuáqueros, luchamos con este dilema incluso más que otros. Queremos centrarnos en lo positivo en cada situación, ver la Luz en cada persona, llevar a cabo nuestro trabajo con paciencia y dar un alto valor a vivir y trabajar en comunidad. Pero ¿por cuánto tiempo y a qué precio? No estoy promoviendo la creación de montañas a partir de granos de arena y la denuncia de cada situación en la que las cosas pueden estar desequilibradas. Pero permitir que cualquiera de los elementos fundamentales de la dinámica del consejo esté significativamente descentrado durante un largo período de tiempo es inconsistente con el valor que define nuestro mejor trabajo.

Los principios cuáqueros también nos dicen que digamos nuestra verdad —que digamos la verdad al poder— y que actuemos con integridad tanto como individuos como organizaciones todos y cada uno de los días. En nuestros roles como miembros del consejo y consejos en su conjunto, debemos recordar esto y tratar de actuar con valor en la sala de juntas mientras trabajamos al servicio de la misión de estas valiosas organizaciones.

Si tu instinto te dice que algo no está bien, tómate el tiempo para reflexionar e intenta identificar qué podría ser. Hacer una consulta siempre me ayuda: ¿Tienen claros los miembros del consejo y del personal sus funciones y respetan los límites? ¿Qué relación podría estar desequilibrada? ¿Estamos funcionando bien como consejo? ¿Participamos en una discusión productiva y expresamos libremente nuestras opiniones individuales? ¿Cumplimos cada uno de nosotros como miembros del consejo con nuestra parte para mantenernos mutuamente y al consejo en su conjunto enfocados en las áreas apropiadas? ¿Estamos organizados y funcionando como consejo de manera que sirva mejor a la organización? Y si algo no está como debería, ¿lo ignorarás para mantener la paz o actuarás con valor?