Consenso en tecnología

Una entrevista con Sue Gardner de Wikipedia

Desde 2007 hasta 2014, Sue Gardner fue directora ejecutiva de la Wikimedia Foundation, la organización que opera Wikipedia. Hoy en día es asesora de la Wikimedia Foundation y forma parte de los consejos de varias organizaciones sin ánimo de lucro relacionadas con internet. Actualmente trabaja con la organización sin ánimo de lucro de privacidad The Tor Project y con First Look Media, el proyecto de noticias fundado por Pierre Omidyar que publica
The intercept
.

 

Friends Journal: ¿cómo llegó wikimedia a desarrollar una cultura de toma de decisiones por consenso?

Wikipedia forma parte del movimiento de software libre, que se basa fundamentalmente en la colaboración y la apertura. No todos los proyectos de software libre están orientados al consenso, pero todos tienen un sesgo general en esa dirección, y Wikipedia no es una excepción. Su fundador, Jimmy Wales, la diseñó para que fuera participativa y sin jerarquías, y, por supuesto, eso llevó directamente a que la gente se autoorganizara. Yo diría que sus prácticas orientadas al consenso se desarrollaron de forma natural a partir de eso.

También debería decir que, anecdóticamente, siempre he tenido la sensación de que los cuáqueros están muy representados en Wikipedia, en relación con su presencia en la población general. He conocido a media docena de wikipedistas cuáqueros, y la influencia cuáquera en el proyecto a veces se reconoce explícitamente en nuestras políticas y debates. No me sorprendería que las prácticas de Wikipedia estuvieran muy influenciadas, desde el principio, por la participación de wikipedistas cuáqueros.

 

Friends Journal: ¿Puede dar un ejemplo de cómo se utiliza el consenso en Wikimedia? ¿Se utiliza con el personal, con el consejo o entre los editores voluntarios?

Claro. Así, por ejemplo, cuando Chelsea Manning cambió su nombre de Bradley y anunció públicamente que es una mujer, un editor de Wikipedia cambió inmediatamente su artículo para reflejar su nuevo nombre y su género. Otro editor no estuvo de acuerdo con esa decisión y la revirtió. Eso dio inicio a un largo debate en la página de discusión del artículo, donde los editores debatieron sobre cómo debía caracterizar el artículo el nombre y el género de Chelsea Manning. Los debates como ese son muy comunes en Wikipedia, y normalmente están bastante estructurados. Alguien abre y enmarca formalmente el debate; se invita a todo el mundo a dar su opinión durante varios días o semanas; la gente modifica sus posiciones a medida que se ve influenciada por las cosas que han dicho otras personas, y, en última instancia, un nuevo editor no involucrado resume lo que se ha dicho y da una idea de la resolución o el resultado. Si se considera que ese resumen es un reflejo razonable de lo que ha ocurrido, entonces esa decisión es lo que acaba sucediendo.

El consejo de la Wikimedia Foundation no funciona según un proceso de consenso puro. Tiene un modelo de votación normal —por mayoría— y no es raro que falte la unanimidad. Normalmente, la gente vota según su conciencia, en lugar de fingir que hay consenso cuando no lo hay. Pero incluso en ese contexto, el consejo de administración de Wikimedia tratará de lograr el mayor acuerdo posible, y solo muy a regañadientes hará avanzar las cosas ante un desacuerdo interno sostenido. Era común, cuando yo era directora ejecutiva, que el consejo hiciera cosas como realizar una votación indicativa para sacar a la luz las opiniones iniciales de la gente y luego discutir cómo llegar a un compromiso que todos pudieran apoyar. No siempre lo conseguíamos, pero siempre había un intento de buena fe.

 

Friends Journal: ¿Cómo se practica el consenso con un grupo de editores voluntarios en línea repartidos por todo el mundo, todos en diferentes zonas horarias?

En realidad, funciona muy bien. Creo que la naturaleza asíncrona y distribuida del debate favorece a Wikipedia: enfría las cosas y da como resultado una conversación mejor y más reflexiva. Dicho esto, hay aspectos de la experiencia de Wikipedia que van en contra de una buena discusión. A veces la gente escribe en una segunda o tercera lengua. El texto proporciona solo señales limitadas: se pierden las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal. Normalmente no se sabe nada de las personas con las que se está hablando. Y todo eso contribuye a nuestra tendencia humana a asumir lo peor. Por ejemplo, si alguien es extremadamente sucinto, podrías experimentarlo como brusco o grosero, mientras que tal vez solo está escribiendo en un teléfono, o se crió en una cultura que es súper directa, o está enfermo o experimentando dolor físico. Así que hay ventajas y desventajas para Wikipedia.

 

Friends Journal: Los cuáqueros han utilizado una forma de consenso durante cientos de años, y los activistas de inspiración cuáquera codificaron un proceso secular en la década de 1970. ¿Cómo llegó a conocer la influencia cuáquera en la práctica del consenso?

Cuando llegué a Wikipedia, no tenía ninguna experiencia personal con el proceso orientado al consenso, pero sabía, por supuesto, que era anterior a nosotros. Y así que empecé a buscar modelos. Había muy poco que pudiera encontrar: el sistema Polder y algunos otros. Entonces me topé con el libro de Michael J. Sheeran Más allá de la regla de la mayoría, y lo encontré súper útil. Así que empecé a leer otros libros sobre las prácticas cuáqueras, y a adoptar algunas de ellas para mi trabajo en Wikipedia.

 

Friends Journal: En 2010, se embarcó en una lectura compulsiva sobre el proceso cuáquero y luego asistió a un taller de secretaría en el Centro Cuáquero de Ben Lomond dirigido por Elizabeth Boardman y Eric Moon (ambos muy conocidos por los lectores de
Friends Journal
!). ¿Qué similitudes y diferencias encontró con la cultura Wiki? ¿Trajo algún concepto nuevo a Wikimedia?

¡Sí! Lo curioso fue que muchas prácticas cuáqueras parecían estar ya en vigor en Wikipedia. No se adaptaron necesariamente directamente de los cuáqueros, pero creo que los wikipedistas, en cierto modo, llegaron al mismo lugar al tener objetivos similares y hacer un pensamiento similar. Así, por ejemplo, en nuestra secretaría había una práctica wikipedista de larga data de resumir. Habría una larga discusión “en la wiki” (utilizando el software wiki), y en algún momento alguien vendría e intentaría resumir los principales argumentos y reflejar al grupo una idea de en qué punto estábamos. Eso es muy similar a la secretaría cuáquera. Por ejemplo, era importante que la persona que resumía tratara de ser imparcial: que tratara de reflejar neutralmente los argumentos en lugar de defender una posición particular. Necesitaba ser creíble y de confianza para el grupo.

Phoebe Ayers, miembro del consejo, y yo fuimos al Centro Cuáquero de Ben Lomond y participamos en un taller de fin de semana sobre secretaría. ¡Fue increíble! Y después, intentamos implementar algunos de los principios y prácticas básicos dentro de las discusiones del consejo de la Wikimedia Foundation. Phoebe y yo trabajamos muy duro para crear un entorno seguro y de confianza, porque nuestra observación de los procesos cuáqueros nos dijo que hacer eso permitiría a nuestro grupo tomar mejores decisiones, así como decisiones que “se mantuvieran». También hablamos de prácticas que habíamos utilizado informalmente, como animar a las personas calladas a hablar y a las personas habladoras a escuchar. Hicimos de eso una parte explícita de nuestras reuniones del consejo, y fue increíblemente útil y eficaz.

 

Friends Journal: ¿Ha dicho que cree que el proceso tiene un sesgo hacia el statu quo en Wikimedia? ¿Ha visto alguna vez que se haya cuestionado eso?

La toma de decisiones por consenso es lenta. Los beneficios superan los costes en mi experiencia: las decisiones son mejores; la gente está más comprometida con ellas; y la gente está más contenta y comprometida en general. Pero es lento, y sí, hay un sesgo hacia el statu quo.

Un cuáquero me contó una vez una historia sobre una persona de su comunidad que estaba bloqueando una decisión importante con la que todos los demás estaban de acuerdo. Me dijo que la persona que bloqueaba la decisión era anciana, así que decidieron simplemente aparcar la decisión hasta después de que esa persona hubiera muerto. Me horrorizó eso, pero al mismo tiempo también lo admiré. (Y creo que esa comunidad sintió lo mismo). La toma de decisiones por consenso se basa, creo, en un acuerdo fundamental de que cuando la gente se siente muy, muy fuertemente sobre algo, no se le obliga. No se sigue adelante sin ella. Eso tiene un coste, pero no se puede tener un proceso de consenso sin ese coste.

He visto que el statu quo se ha desafiado con éxito de forma importante en Wikipedia. Hay media docena de veces, que yo sepa, en que alguien lideró un cambio dramático dentro de Wikipedia. Las personas que lo hicieron con éxito fueron siempre las que ya eran ampliamente respetadas en la comunidad de Wikipedia. Habían dedicado muchas horas; conocían muy bien la comunidad; y habían acumulado mucha confianza. En esas circunstancias, la comunidad de Wikipedia a veces ha estado dispuesta a aparcar las objeciones y extender la confianza suficiente para permitir que suceda algo de lo que podría haber sospechado en diferentes circunstancias. Jimmy Wales pudo hacer eso, y Erik Moeller también. Tal vez haya un puñado de otros, pero es muy raro. Cuando se tiene esa capacidad, hay que ejercerla con moderación o se corre el riesgo de perderla.

 

Friends Journal: Ha escrito que no cree que la toma de decisiones por consenso sea muy adaptable para la colaboración masiva —para usar la frase tecnológica— que no es escalable. ¿Cree que hay modelos viables para el consenso a mayor escala?

Creo que es realmente difícil. Es mucho más fácil lograr el consenso cuando la gente ha sido capaz de construir una confianza personal e individual entre ellos. Eso ocurre lentamente con el tiempo, y suele ser el resultado de una historia de interacciones personales. Creo que la forma de escalar la toma de decisiones por consenso es poniendo en marcha normas y prácticas con las que todo el mundo esté de acuerdo, de modo que haya una base de acuerdo sobre el proceso antes de que empiece el trabajo. El movimiento Occupy hizo un buen trabajo con algunas prácticas, como las prácticas de la pila progresiva. Pero con grupos más grandes, la toma de decisiones por consenso es más difícil y frágil.

 

Friends Journal: El movimiento cuáquero primitivo dejó de lado gran parte de lo que se consideraba la organización normal de la iglesia —ministros, credos, sacramentos— y luego pasó a construir una especie de conocimiento colectivo de las mejores prácticas que se convirtió en un comportamiento cuáquero normativo, un proceso que se siente casi como una wiki. A medida que aprendía sobre los Amigos, ¿vio alguna conexión sorprendente?

Sí, muchas, y probablemente evolucionó de forma similar. Wikipedia, por supuesto, desechó mucha sabiduría recibida o convencional sobre cómo construir una enciclopedia: que se necesitaba ser un experto; que se necesitaba un proceso de investigación previo a la publicación; que equivocarse era un pecado mortal; que alguien conocía la verdad, y otros no. Pero luego, con el tiempo, Wikipedia también construyó sus propias prácticas, convenciones, normas y mejores prácticas para hacer enciclopedias que yo diría que eran mejores y más sólidas que las que las precedieron. Pero eso no es inequívocamente bueno, ¿verdad? Es bueno porque refleja la experiencia que se ha ganado con el tiempo, pero la comunidad se vuelve menos accesible a los de fuera. En general, es importante que los equipos o grupos tengan contrapresiones para ayudar al desarrollo y evitar la burocracia, que es una especie de sacerdocio con gente de dentro y de fuera. Es difícil instituir ese tipo de contrapresión, pero sin ella se corre el riesgo de volverse rígido.

 

Friends Journal: ¿Conoce otras empresas de medios de comunicación o tecnología que utilicen el consenso?

En el Área de la Bahía y tal vez en el desarrollo de software en general, hay mucho interés en nuevas formas de organizar el trabajo. El trabajo del conocimiento es diferente: no es la fabricación de aparatos, por lo que los procesos de fabricación industrial no funcionan. Las comunidades de software libre suelen utilizar el consenso o un proceso de semi-consenso, aunque a menudo lo combinan con lo que se llama en broma un “dictador benevolente». Se trata de alguien muy confiable, a menudo el fundador, a quien se le da permiso social o cultural para romper los puntos muertos y resolver los desacuerdos unilateralmente. El dictador benevolente es una especie de válvula de seguridad para la cultura, porque él o ella permite que las cosas avancen cuando es difícil llegar a un acuerdo. La metodología Agile tiene algunos aspectos de la toma de decisiones por consenso. Y sé que algunas empresas como Medium (que es tanto una empresa tecnológica como una empresa de medios de comunicación) están utilizando la holocracia, y entiendo que algunas implementaciones de la holocracia tienen similitudes con las prácticas basadas en el consenso. Ev Williams, el fundador de Medium, ha escrito y dicho algunas cosas interesantes sobre cómo utiliza la holocracia y por qué le gusta.

 

Friends Journal: ¿Qué cree que pueden aprender los cuáqueros de la wiki y/o de la cultura de los medios de comunicación o de la tecnología?

No me siento lo suficientemente informado sobre la cultura cuáquera como para presumir de decirlo. Y hay aspectos de la cultura cuáquera que son claramente superiores. Por ejemplo, los cuáqueros valoran notoriamente las contribuciones y la experiencia de las mujeres mayores. Eso es increíble porque el resto de la cultura —incluida en gran medida la cultura tecnológica— normalmente sobrevalora las contribuciones de los hombres jóvenes a expensas de las contribuciones de las mujeres y las personas mayores. Además, la cultura tecnológica, incluida la cultura de Wikipedia, no siempre es buena para colaborar bien. La franqueza es muy valorada; tener razón es muy valorado; a veces es “peleona». La cultura tecnológica podría aprender sobre la construcción de la confianza y la comunicación saludable de los cuáqueros.

Una cosa que la cultura tecnológica tiene y que los cuáqueros, creo, no tienen es un acuerdo de que está bien romper cosas, meter la pata y cometer errores. La cultura cuáquera me parece bastante reacia al riesgo y cautelosa. En Silicon Valley, hay una ideología de que está totalmente bien romper cosas. A veces eso es solo una tapadera para ser imprudente o para burlar las protecciones del consumidor o lo que sea. Pero tener permiso social para juguetear e iterar hacia lo mejor es una gran fortaleza de la cultura tecnológica.

 

Friends Journal: Y la gran pregunta: ¿alguna vez visita o tiene la necesidad de visitar una reunión cuáquera para el culto?

¡A menudo he considerado ir a una reunión en San Francisco! Soy atea, pero me encantan los cuáqueros que he conocido y disfruté mucho de los pocos días que pasé en el Centro de Ben Lomond. Así que un día puede que aparezca en una reunión.

 

Friends Journal: Esta es una pregunta de uno de nuestros lectores a través de Twitter: La industria tecnológica parece prosperar con la velocidad y el impulso. ¿Se le puede dar realmente al discernimiento algo más que un mero formalismo en ese contexto?

Hace un tiempo leí el libro de Rosabeth Moss Kanter
Men and Women of the Corporation
, que creo que se publicó por primera vez en los años setenta. Habla de entornos externos en organizaciones que son súper cambiantes, disruptivos y de rápido movimiento, creando organizaciones que son internamente homogéneas. Todo el mundo es igual: misma edad, misma raza, mismo género, mismas creencias, mismas actividades de ocio. Esto me parece totalmente comprensible, porque no se puede operar en el caos total. Si el entorno externo es tremendamente caótico y es difícil saber, por ejemplo, lo que sus usuarios pueden querer mañana, entonces ayuda poder contar con la comprensión de la persona que está en el siguiente escritorio.

Así que creo que esa es la situación en Silicon Valley. Es especialmente importante que las empresas de nueva creación sean ágiles para prosperar, y esa es en parte la razón de su similitud interna: tantos hombres blancos y asiáticos; tantos de la Ivy League; tantas ortodoxias, mitos e ideologías compartidas. Todo el mundo lleva una sudadera con capucha y lee Hacker news. A la larga, ese tipo de homogeneidad es terrible para los negocios, precisamente porque excluye tantos puntos de vista, experiencias y habilidades útiles. También es éticamente problemático porque excluye a personas que deberían tener la oportunidad de contribuir. Pero a corto plazo, es una adaptación que es lamentable pero también comprensible y exitosa.

Así que esta es una forma muy larga de responder a su pregunta. La respuesta es en el contexto en el que opera Silicon Valley, donde hay muy poco interés en los procesos de tipo consenso. En cierta medida, hay un interés en la inclusión, pero no en el consenso. Además del entorno externo, también hay una inexperiencia entre los directivos de Silicon Valley, muchos de los cuales aún no son muy sofisticados o reflexivos sobre este tema.

 

Friends Journal: Aquí hay otra pregunta de un lector: ¿Ha visto alguna manera en que este proceso haya sido ágil y un espacio útil para las voces minoritarias?

¡Oh, qué gran pregunta! Iba a decir que el proceso de consenso es genial para las voces minoritarias, pero luego lo pensé por un segundo y me di cuenta de que es totalmente falso. El proceso de consenso, a menos que se haga con mucho cuidado, puede ser terrible para las personas marginadas o no mayoritarias, porque “todo el mundo siente» que X es correcto, o la “sensación general» es que X es correcto, o lo que sea. Ciertamente, hemos tenido esa experiencia en Wikipedia, donde un grupo de personas de la cultura mayoritaria han llegado felizmente a una respuesta incorrecta a través del proceso de consenso, porque ciertas voces no fueron escuchadas. Un ejemplo es la decisión de Wikipedia de nombrar un artículo sobre el río conocido como el Ganges. Dentro de la India y en toda Asia, ese río es más conocido como Ganga. Pero el artículo de la Wikipedia en inglés lo llama Ganges, presumiblemente porque así lo llaman los británicos y los norteamericanos, y hay más wikipedistas británicos y norteamericanos que indios. Ese es un ejemplo de voces minoritarias que no se escuchan dentro de un proceso de consenso. Yo diría que el problema de raíz es la infrarrepresentación de ciertas voces, lo que conduce a un sesgo sistémico y a decisiones de baja calidad. Pero el sesgo sistémico podría haberse mitigado si las voces de las personas infrarrepresentadas se hubieran amplificado deliberadamente de alguna manera. Eso es algo que los cuáqueros hacen bien más a menudo que Wikipedia, y es algo que el movimiento Occupy hizo muy bien.

El proceso de consenso no es ágil, y no creo que sea la herramienta adecuada para cada decisión. Es un martillo, y a veces se necesita un destornillador. Así, por ejemplo, si estás tomando una decisión que depende en gran medida de un tipo particular de experiencia y conocimiento, esa no debería ser una decisión por consenso. Ejemplos de preguntas que se gestionarían mejor a través de un proceso de consenso serían si Wikipedia debe cumplir con la censura del gobierno chino para que el sitio esté más fácilmente disponible para un gran número de personas en China y si Wikipedia debe aceptar publicidad para poder permitirse contratar a un gran número de ingenieros para que el sitio sea realmente impresionante. Esas son decisiones importantes basadas en valores que no deberían ser tomadas por un pequeño grupo. En una comunidad como Wikipedia, en mi opinión, requieren consenso. Las preguntas sobre el diseño visual de la aplicación móvil o dónde abrir el nuevo centro de datos son decisiones impulsadas por la experiencia, y en mi opinión no deberían ser tomadas por consenso que incluya a personas que no tienen esa experiencia. Esas decisiones deben ser tomadas por expertos. Por lo tanto, un verdadero proceso de toma de decisiones por consenso total no es la herramienta adecuada para cada decisión tomada. Y es importante ser explícito sobre qué proceso se está utilizando y por qué, porque de lo contrario se corre el riesgo de confundir las expectativas de la gente y dañar la confianza.