La bifurcación en el camino: es una experiencia que nos afecta a muchos de nosotros en un momento u otro en el transcurso de nuestras carreras. Nos presentamos al trabajo en un día típico y la escena nos resulta familiar: los mismos compañeros de trabajo, el mismo protector de pantalla en el ordenador. Entonces suena el teléfono con una llamada inesperada, o llega un correo electrónico con una nueva tarea. Y de repente, el mismo trabajo de siempre se siente ominoso y extraño:
- Richard era gerente de procesamiento de datos en una empresa que a veces contrataba a programadores como trabajadores temporales. Un día lo llamaron a la oficina de su jefe. Parecía que la empresa necesitaba ayuda con un proyecto que se estaba retrasando. «Señalé que en nuestra área los programadores escasean», dijo Richard, «pero mi jefe respondió que si les ofrecía suficiente dinero, dejarían sus trabajos actuales por el que mejor pagaba. Debía publicar un anuncio ofreciendo un salario muy alto. Cuando el proyecto estuviera terminado, me dijo, podría despedirlos sin más.»
- Art trabajaba como recepcionista nocturno en un gran hotel que casualmente estaba enfrente de un bar de alterne. Era un trabajo bastante bueno, excepto por las prostitutas que a veces se extendían desde el bar hasta el hotel. Art tenía reparos sobre la profesión de la prostitución, pero se guardaba sus opiniones para sí mismo. Entonces, una noche, una prostituta se acercó al mostrador y le pidió que le cambiara un cheque de uno de los huéspedes del hotel. Necesitaba que le pagaran por adelantado. Art sabía que si se negaba a cambiar un cheque de un huésped, podrían despedirlo.
A lo largo de los años, como orientador profesional y profesor, he conocido a muchas personas con historias como esa. Están en una encrucijada, tal vez buscando un nuevo trabajo o explorando una nueva carrera. Basándome en mi propia experiencia, entiendo muy bien esa situación.
Hace algún tiempo, asistía a una conferencia en el centro de conferencias cuáquero de Pendle Hill en Wallingford, Pensilvania. Era una reunión de un grupo conocido como Quakers Uniting in Publications—QUIP. Poco después de que comenzara la conferencia, sentí que realmente no pertenecía allí. Oh, yo era un compañero cuáquero, claro, pero yo era escritor y estas personas eran editores. No había entendido el propósito del Meeting. Sin embargo, me quedé para los grupos de intercambio de adoración, porque tenía la sensación de que podrían ayudarme con un problema molesto.
Hace algunos años, me había introducido en el campo del periodismo como una forma de ayudar a las personas a hacer frente a los tipos de problemas de empleo y capacitación con los que había tratado como orientador profesional. Me había convertido en columnista de carreras para un periódico local. Disfrutaba de ese trabajo y me dediqué a investigar y escribir mis columnas. Después de un tiempo, parecía que estaba teniendo cierto éxito.
Mi problema provenía de mi éxito. Los editores decidieron ponerme en la portada de mi sección y me asignaron un editor que comenzó a decirme qué escribir. Esta persona había sido ascendida desde el puesto de editor de moda, y tenía algunos consejos claros. Olvídate de las columnas sobre tendencias emergentes y reciclaje profesional, que era lo que yo sabía escribir. Ahora tenía que redactar textos sobre cómo comportarse en las entrevistas de trabajo, y especialmente qué ponerse.
Supongo que parte de mi dificultad radicaba en que me sentía como un hipócrita. Siendo benévolo, no soy un esclavo de la moda. Tampoco pensaba que enseñar a los lectores qué ponerse fuera muy importante. Así que algo en mí se rebeló contra mi nueva editora. Sin embargo, ahí estaba yo en la portada, con mi foto a todo color. Tenía la oportunidad de llegar a más lectores que nunca si seguía sus directrices, pero solo si escribía sobre temas que consideraba superficiales. ¿Qué hacer?
Cuando regresé de Pendle Hill con mi experiencia en el grupo de intercambio de adoración, supe lo que haría. Fui a ver al editor al día siguiente y renuncié a mi columna. «Mira», le dije, «he visto a miles de personas perder sus trabajos en Denver cuando la industria energética se vino abajo. Lo que necesitaban no era un nuevo atuendo para usar en una entrevista de trabajo. Necesitaban aprender nuevas habilidades, y eso es sobre lo que sé escribir.»
Para abreviar, acepté quedarme en la portada durante otro mes. Pero también escribiría otra columna corta cada semana en la página tres. Esa pieza abordaría las nuevas habilidades necesarias en las industrias en crecimiento. Llamaríamos a esa segunda columna «Actualización de habilidades». Al final del mes, esperaba que me despidieran.
Al final, la historia tuvo un final positivo. Parecía que la columna de habilidades abordaba una necesidad que nadie más estaba cubriendo, y en poco tiempo se distribuyó a nivel nacional en el cable de Scripps Howard. Investigué y escribí cientos de esas columnas y pude escribir dos libros a partir del material.
Más tarde, me encontré reflexionando sobre lo que había sucedido en Pendle Hill. Sabía que ese grupo me había ayudado. Pero, ¿qué habían hecho? Todo lo que podía recordar era que me había tomado unos minutos para contar mi historia y ellos habían escuchado en silencio. Estoy seguro de que uno o dos me habían asegurado que entendían mi dilema. Pero eso fue todo.
Aun así, sabía que había experimentado un ministerio de apoyo poderoso, sin el cual no habría tenido el coraje de tomar una posición en el periódico y ayudar a los editores a comprender el propósito de mi columna. En un momento en que mi cabeza daba vueltas con la indecisión, estos Amigos habían creado un lugar donde podía establecerme, hacer un balance de mis valores y llegar a una decisión. Me habían ayudado a encontrar un espacio para el Espíritu.
Salí de esa experiencia con una nueva confianza en el trabajo de reuniones concentradas y enfocadas, como los comités de claridad. Tenía la sensación de que, como cuáqueros, podríamos intentar más a menudo cultivar ese tipo de ministerio entre nosotros. Y comencé a pensar más sobre cómo podemos ofrecer a otros un espacio seguro y tranquilo para considerar las preguntas que surgen en su vida laboral y tomar los tipos de decisiones que podrían ayudarles a afirmar el propósito de lo que están haciendo y, tal vez, cambiar de dirección.
Ahora, no estoy proponiendo una ciencia de los comités de claridad. No tengo ninguna duda de que los movimientos del Espíritu en nuestras vidas son a menudo fortuitos, y es una tontería tratar de orquestar todos los momentos en que podemos encontrar centralidad y profundidad. Pero creo que vale la pena considerar algunas pautas para los comités de claridad eficaces. A lo largo de los años, he convocado y servido en un buen número de ellos, lidiando con todo tipo de problemas serios. Al recordar estos grupos, creo que hay ciertos rasgos que caracterizaron a los mejores de ellos.
El primer principio, para mí, es que cualquier Amigo que solicite un comité de claridad se hace cargo del proceso. Esa persona establece la agenda, determina dónde y cuándo se celebrará el Meeting, quién participará y cuánto durará. (Me parece que una hora y media es un límite exterior y tres o cuatro Amigos un buen número de participantes).
En segundo lugar, un comité de claridad no debe proponerse cambiar a nadie. Los comités de claridad existen para ayudar a una persona que está luchando con una decisión a encontrar algo de claridad en el proceso. Puede ser el caso de que el buscador contribuya al dilema en el que está atrapado, y tal vez podría usar algo de ayuda profesional. Un comité de claridad puede hacer tal sugerencia. Pero no es el papel del comité participar en la terapia.
En tercer lugar, el trabajo principal de un comité de claridad no es dar consejos, sino escuchar. Los psicoterapeutas a veces hablan de «la regla de la abstinencia». Es decir, cuando se sienta la tentación de invadir el espacio de una persona y dar consejos, no lo haga. Los educadores de idiomas extranjeros hablan de la «regla 60/40». Los estudiantes aprenden mejor en clase si hacen la mayor parte de la conversación. Es su creciente competencia, no la del instructor, lo que cuenta. Del mismo modo, un comité de claridad no es el lugar para mostrar el conocimiento de uno.
Y en cuarto lugar, puede ser que el requisito previo principal para servir en un comité de claridad sea la sensación de que uno está completamente no calificado para hacerlo. Recuerdo momentos en que la agenda de un posible comité parecía abrumadora, por ejemplo, prepararse para una muerte inminente, y creo que la sensación de impotencia que impregnaba esos grupos puede habernos abierto a todos al poder del Espíritu. Por el contrario, cuando me han llamado como un experto orientador profesional o lo que sea, a veces me he encontrado hablando demasiado en lugar de escuchar a la persona que nos había convocado.
Una vez serví en un comité de claridad que se reunió en nuestra sala familiar en una fría noche de invierno. Un fuego crepitaba en la chimenea. El joven Amigo que había convocado el Meeting se enfrentaba a algunos problemas serios en su trabajo, y varios de nosotros habíamos pasado un par de horas tratando de aconsejarle. Finalmente, dio por terminado el Meeting. «Eso es suficiente», dijo. Pero nos pidió que no nos fuéramos, queriendo algo más. «¿Podríamos simplemente sentarnos aquí por unos minutos y escuchar el fuego?»
Los comités de claridad son un recurso para ayudar a las personas que se encuentran atrapadas en algunas circunstancias confusas a encontrar claridad al tomar una decisión. Estos comités funcionan mejor cuando nosotros, los Amigos, estamos dispuestos a compartir los datos honestos de nuestra experiencia humana con alguien que está buscando una dirección. Para los cuáqueros, se basan en la confianza en la capacidad de cada persona para encontrar el camino correcto a seguir, cuando se nutre dentro de una comunidad solidaria de compañeros buscadores.
