Gilbert Fowler White, uno de los geógrafos más importantes del mundo y miembro de la Sociedad Religiosa de los Amigos, falleció en Boulder, Colorado, el 5 de octubre de 2006, poco menos de un mes antes de cumplir 95 años.
Su destacada trayectoria como académico y defensor de la equidad social y ambiental se reflejó en los más de 50 premios que recibió durante su vida, entre ellos el Premio al Bienestar Público (el máximo galardón de la Academia Nacional de Ciencias) y la Medalla Nacional de la Ciencia, que le fue entregada por el entonces presidente Bill Clinton en la Casa Blanca el 1 de diciembre de 2000. La participación de Gilbert con los Amigos incluyó su cargo como presidente del Haverford College de 1946 a 1955 y la presidencia del American Friends Service Committee de 1963 a 1969. Su prominencia entre los Amigos disminuyó notablemente después de eso, sin embargo, paradójicamente, puede haber sido el cuáquero más influyente a nivel internacional, efectuando en las últimas cuatro décadas quizás más cambio social que cualquier otro Amigo. Esta paradoja es el tema de este artículo conmemorativo.
Tras su presidencia del AFSC nacional en la época de Vietnam, Gilbert siguió siendo un miembro activo del Meeting de Boulder (Colorado) y del Intermountain Yearly Meeting. Fue un defensor particularmente firme de mayores oportunidades de servicio para los Amigos, y fue autor de varios artículos en Friends Journal y Friends Bulletin sobre esa necesidad.
Pero, aparte de presidir varias conferencias para diplomáticos bajo los auspicios del AFSC y, posteriormente, de la Oficina Cuáquera de las Naciones Unidas, se retiró discretamente de la participación en el cuaquerismo a nivel nacional. En cambio, canalizó su energía casi por completo en su carrera como científico social, donde se convirtió en una figura central en temas como la gestión de los recursos naturales (principalmente el agua), la gestión de los peligros naturales y la mitigación de las pérdidas debidas a los desastres naturales (principalmente las inundaciones). También fue un firme defensor e iniciador de la cooperación científica internacional para abordar el uso cada vez más insostenible de los recursos naturales por parte de la humanidad y el consiguiente calentamiento global. En retrospectiva, su decisión en 1970 de centrarse en su carrera académica y en los problemas ambientales asociados resultó ser una bendición para nuestro planeta.
A medida que avanzaba su vida y su carrera, Gilbert White se mostró cada vez más crítico con lo que consideraba los modestos esfuerzos del AFSC para “decir la verdad al poder» con respecto a las cuestiones de la administración y la sostenibilidad del medio ambiente. Consideraba que los gobiernos, especialmente el nuestro, debían ser conscientes de estos problemas y obligados a utilizar el conocimiento científico para gestionar los recursos y mitigar las pérdidas causadas por fenómenos naturales extremos como inundaciones, sequías y terremotos. Además, percibía que el liderazgo político y religioso con respecto a nuestro entorno global en rápida evolución y en peligro era muy deficiente. Sin una actuación, las pérdidas ambientales y la violencia generada por las crecientes desigualdades en el acceso a recursos como el agua, el suelo y la energía se harían inevitables e irreversibles.
A pesar de estas preocupaciones, Gilbert optó por no criticar públicamente la agenda del AFSC ni su administración. Más bien, redobló sus propios esfuerzos para modelar con el ejemplo su convicción de que al menos dos preceptos básicos del cuaquerismo justificaban una reinterpretación y una aplicación ampliada para ayudar a la sociedad a abordar los graves problemas ambientales a los que se enfrentan nuestros tiempos: primero, el principio de la no violencia; segundo, el compromiso de la Sociedad Religiosa con el discernimiento de “un sentido del Meeting» en la toma de decisiones.
El compromiso de Gilbert White con el pacifismo comenzó con su dimisión del ROTC en la Universidad de Chicago tras una conversación fundamental en 1928 con un orador invitado al campus, el conocido cuáquero y profesor de Filosofía en el Haverford College en ese momento, Rufus Jones. La experiencia y la facilidad de White con la toma de decisiones cuáquera comenzaron unos años más tarde, cuando empezó a asistir al Friends Meeting de Washington (D.C.). Se profundizó a medida que se involucró más con el AFSC, primero como voluntario durante la Segunda Guerra Mundial ayudando a los refugiados en Vichy, Francia, y después, hasta el final de la guerra, como secretario ejecutivo adjunto del AFSC en Filadelfia. Posteriormente, tras ser nombrado presidente de Haverford, convenció al profesorado para que sustituyera las “prácticas cuáqueras» por el Reglamento Robert en sus reuniones. Utilizó y perfeccionó aún más sus habilidades como facilitador de la toma de decisiones en grupo mientras presidía el Comité Regional de Chicago del AFSC y luego el comité nacional durante la década de 1960, mientras presidía el Departamento de Geografía de la Universidad de Chicago.
Tal vez porque su estudio de la geografía (definida en la Universidad de Chicago como el campo de la Ecología Humana) coincidió con su introducción al cuaquerismo (fue criado como bautista), la santidad de la vida que era central en la conciencia espiritual de Gilbert incluía no solo el respeto por la vida humana, sino también el respeto y la administración de los ecosistemas que sustentan toda la vida. Esta interpretación holística y espiritual de la ecología humana se vio reforzada entre 1934 y 1942, cuando Gilbert trabajó en la “New Deal» White House de Franklin Delano Roosevelt, primero como secretario de personal de una serie de comités sobre el uso de la tierra y el agua que formaban parte del innovador programa de Roosevelt de planificación centralizada para la gestión de los recursos naturales y, posteriormente, como miembro del personal de la Oficina de Presupuesto, donde revisaba las iniciativas del Congreso relativas a la tierra y el agua y resumía la legislación propuesta para el Presidente. Este trabajo y su posterior erudición le llevaron a una convicción fundamental para el trabajo de Gilbert: que la dependencia compartida de la humanidad de los recursos naturales y la vulnerabilidad a los extremos de la naturaleza podrían ser una herramienta para dar forma a la resolución no violenta de las diferencias personales, locales, nacionales e internacionales.
Esta convicción fue la base del mensaje inaugural de Gilbert cuando asumió la presidencia del AFSC en 1963. En ese momento, presidía simultáneamente una misión de la Fundación Ford reunida para asesorar al Comité del Río Mekong de las Naciones Unidas sobre las opciones para la gestión cooperativa de la cuenca baja del río Mekong, que abarcaba Camboya, Laos, Tailandia y Vietnam. Este trabajo se llevó a cabo durante (y a pesar de) la expansión de la guerra de Vietnam. De hecho, posteriormente publicó un artículo en
Gilbert se sintió igualmente decepcionado por la falta de interés del AFSC en adoptar una agenda más centrada en el medio ambiente durante su mandato como presidente del AFSC, así como por el rechazo de su oferta a principios de la década de 1970, cuando dirigía un Instituto interdisciplinario de Ciencias del Comportamiento en la Universidad de Colorado, para trabajar con el AFSC en el desarrollo de un programa de administración ambiental para aumentar los programas de servicio humano y ayuda de la organización en el país y en el extranjero.
A pesar de estas decepciones, la creencia de Gilbert en la capacidad de las preocupaciones ambientales y la administración ambiental para unir a los seres humanos no vaciló. De hecho, 30 años después seguía sintiendo que una clave para gestionar las tensiones entre judíos, cristianos y musulmanes en todo el mundo era silenciar las diferencias religiosas e ideológicas promoviendo negociaciones de colaboración entre estos grupos con respecto a la administración y una distribución más equitativa de los limitados recursos de los que dependen las personas de todas las religiones. Con este fin, a finales de la década de 1990, por invitación de la Academia de Ciencias de Estados Unidos, Gilbert presidió un Comité del Consejo Nacional de Investigación sobre Suministros de Agua Sostenibles para Oriente Medio, que era un comité de expertos en agua que representaba a las academias nacionales de Jordania, Israel, Palestina y Cisjordania. Anteriormente había presidido varios comités dentro y fuera del gobierno que abordaban diferentes cuestiones ambientales, pero igualmente polémicas. Esas cuestiones incluían la determinación de una política de uso sostenible de la energía para Estados Unidos, la gestión de las llanuras de inundación de la nación (que condujo a la creación del Programa Nacional de Seguros contra Inundaciones) y la gestión de la eliminación de los residuos nucleares.
Al presidir estos grupos, Gilbert insistió en ciertas reglas básicas, incluyendo, la mayoría de las veces, el precepto del “sentido del Meeting». Su procedimiento para presidir estas reuniones científicas y políticas era poco diferente al de presidir una reunión de la facultad de Haverford, una conferencia del AFSC para diplomáticos o un Meeting de negocios cuáquero. Su atención se centraba tanto en el proceso de la reunión como en el resultado. Quería asegurarse de que todas las opiniones se expresaran y de que todas las voces se escucharan. Incluso en contextos en los que ningún otro participante estaba familiarizado con dicha práctica, la esencia del enfoque de Gilbert de “líder como servidor» o “servidor como líder» era realmente escuchar, con el fin de asegurar que el grupo y sus decisiones pudieran beneficiarse de los diversos puntos de vista y verdades que colectivamente determinarían la mejor recomendación posible. Su reto y misión a través de este proceso de trilla, como en cualquier administración, era ayudar a discernir esa recomendación.
Inevitablemente, este proceso demostró que hay mucho que merece ser escuchado: los hechos, incluyendo los hallazgos científicos sobre el tema; los intereses creados de diversos públicos afectados por las decisiones; las opiniones de las personas en posiciones de autoridad y poder responsables de la implementación y el cumplimiento de las políticas adoptadas; y, finalmente, las tradiciones culturales y la experiencia contextual. Esto último incluía los valores y los puntos de vista sobre las cuestiones morales en juego.
Por lo general, Gilbert decía poco o nada sobre la Luz Interior o “lo que hay de Dios dentro» como base de sus reglas básicas para la toma de decisiones. Pero compartía su convicción de que solo a través de la escucha de todos a la conciencia personal y a la experiencia de cada uno de los demás participantes podría el grupo discernir colectivamente el camino más apropiado. Además, desaconsejaba la representación de la política del empleador, la agencia o el gobierno en favor de la experiencia y la convicción personal. Se insistía en la aportación personal de cada participante. El grado en que cada participante estaba o no de acuerdo con la recomendación final tal como la articulaba el presidente debía ser expresado y, si se solicitaba, registrado para su inclusión como una opinión minoritaria adjunta.
Cuando actuaba como presidente, Gilbert siempre ofrecía esta opción a los demás, y cuando participaba en comités que no presidía, solía solicitar para sí mismo y para los demás la opción de ofrecer un punto de vista disidente o alternativo. Para Gilbert White, escuchar la Luz Interior estaba subsumido en escuchar todo lo que se refiere al tema. Para él, la mente y la voz humanas eran el vehículo para transmitir toda esa información, ya fuera conocimiento científico, consejo profesional o visión espiritual. El discernimiento en grupo basado en dicha información era esencial para lograr la mejor recomendación posible.
Siempre que se le preguntaba a Gilbert cómo su cuaquerismo influía en su estilo de liderazgo, se apresuraba a explicar que se unió a la Sociedad Religiosa de los Amigos porque en su experiencia sus principios básicos eran eficaces. Pero no quería que otros asumieran que el enfoque que adoptaba y recomendaba a otros era particular de los cuáqueros. En consecuencia, rara vez identificaba su método de liderazgo como procedimiento cuáquero. El enfoque a menudo funcionaba bien, y muchos de los que conocieron y trabajaron con Gilbert lo adoptaron y lo utilizaron en contextos mucho más allá de lo que la mayoría de los cuáqueros podrían considerar posible.
En septiembre de 2006, el Instituto de Recursos Hídricos del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos (al que Gilbert había donado su extensa colección de documentos y libros relacionados con el agua) organizó un evento centrado en el legado de liderazgo de Gilbert. Entre otros homenajes, se incluyó parte de una entrevista de una hora con Gilbert grabada por el ex presidente de la Academia Nacional de Ciencias, Bruce Alberts. En relación con el trabajo de Gilbert como presidente del Comité del NRC sobre Suministros de Agua Sostenibles para Oriente Medio, Alberts había comentado anteriormente que posiblemente solo un cuáquero podría haber creado la confianza mutua necesaria para que ese grupo colaborara en circunstancias tan difíciles. En la entrevista, Gilbert expuso los principios básicos para presidir los comités del Consejo Nacional de Investigación de la NAS; las reglas eran igualmente aplicables a la administración de un Meeting de Amigos para negocios o a prácticamente cualquier otra reunión de toma de decisiones. Gilbert atribuyó a la Sociedad Religiosa de los Amigos gran parte de su formación en dicho liderazgo. También indicó que su formación y sus asesores no se limitaban a los cuáqueros; en particular, también citó a su primer mentor, Abel Wolman, para quien trabajó en Washington en la década de 1930, como otro modelo de liderazgo de grupo y presidencia de comité eficaces.
Tal vez porque muchos de sus primeros mentores en el liderazgo eficaz no eran cuáqueros, Gilbert reconoció que el enfoque de los Amigos podía ser, de hecho, ya había sido, utilizado para tomar decisiones importantes y duraderas en contextos más seculares. Los cuáqueros sabiamente se aprovecharán de cualquier oportunidad para utilizar y animar a otros a utilizar ese proceso para alcanzar decisiones extraordinariamente duraderas. Al igual que con el concepto de no violencia, la búsqueda del sentido del Meeting justifica una aplicación más amplia para llegar a un mundo problemático demasiado fácilmente dividido por la ideología y la terminología religiosa.
Gilbert White estaba tan plenamente convencido de la santidad de la vida humana como los defensores más visibles de la no violencia de su época, en particular Martin Luther King Jr., a quien Gilbert admiraba. Gilbert optó además por elevar la santidad de toda la gama de recursos amenazados de los que depende nuestra supervivencia planetaria. Como administrador de los recursos así definidos, Gilbert fue sin duda uno de los profesionales más visibles de la no violencia a finales de siglo. Posiblemente solo centrándonos en el terreno común de abordar la supervivencia de nuestro planeta (incluyendo sus múltiples formas de vida) lograremos involucrar a los extremistas religiosos e ideológicos que están legítimamente comprometidos a matarse entre sí. ¿No podría nuestra Sociedad Religiosa hacer más a través de nuestras instituciones y Meetings para elevar el liderazgo necesario para el diálogo crítico, logrando un “sentido del Meeting» global? La demostración de White de este enfoque fundamentalmente sólido, iluminado y considerado del discurso humano puede ser su legado más duradero.
