Mi premisa básica es que las disciplinas de secretaría de un Meeting de adoración para asuntos y la facilitación de un Meeting de negocios son similares en muchos aspectos. Si bien uno espera una intervención más directa de Dios en el primero, ambos requieren construir lo que en el mundo secular se llama consenso entre muchas personas diferentes con muchos puntos de vista diferentes, mientras que el proceso cuáquero se conoce como llegar a la unidad. Debido a los requisitos similares, creo que los secretarios deberían seguir algunos de los principios básicos de la facilitación.
Antes de analizar estos principios, es útil observar cómo se desarrolla el consenso. Se producirá si la gente cree que sus puntos de vista han sido expresados y escuchados por el grupo, que su aceptación de la decisión se considera importante y, por último, que la decisión es una fusión de los puntos de vista expresados en el Meeting en lugar de una selección entre ellos. Este es el estado hacia el que debe trabajar un facilitador.
El primer requisito de este estado deseado es que la gente crea que sus puntos de vista han sido expresados. Una de las formas más rápidas de acabar con esto es que se vea al facilitador como parcial. El facilitador no puede tener (o al menos no se le puede ver que tiene) ninguna opinión sobre el tema que se está discutiendo. Esta es una de las razones por las que a veces puede ser difícil actuar como secretario. El secretario no puede expresar ninguna opinión. La práctica de “alejarse» de la propia posición, en mi opinión, no funciona. Si bien es mejor que permanecer realmente en el puesto de secretario y dar una opinión, ya que reduce el poder percibido de la declaración, sigue estando demasiado conectado a la dirección de la sesión. Sean o no conscientes de ello, la gente espera que, si no están de acuerdo con el secretario, no se les escuche con imparcialidad. Además, sean o no conscientes de ello los secretarios, es probable que estén obstaculizando la expresión de puntos de vista contrarios a los suyos. Lo mismo ocurre con la facilitación. Incluso los facilitadores muy experimentados tienen dificultades para evitar que sus propios puntos de vista influyan en su facilitación de un Meeting.
Un secretario que tenga una opinión sobre un tema no debe actuar como secretario para el debate, sino que debe pedir a otra persona que lo haga. Una de las mejores pruebas personales para los secretarios es considerar si podrían vivir o no con la decisión más extrema que el Meeting pudiera tomar. Por ejemplo, si estamos hablando de la casa de Meeting y el secretario le tiene cariño, la pregunta que hay que hacer es: “¿Puedo mantener la boca cerrada y apoyar activamente la decisión si el Meeting decide vender la casa?». Si la respuesta es no, busca otro secretario.
El segundo requisito para construir un consenso es que la gente sienta que sus opiniones han sido escuchadas por el Meeting. Esta es un área en la que los Meetings cuáqueros tienden a ser débiles, aunque creo que esta es una de las razones por las que se pretende que haya silencio entre los oradores. O bien el secretario debe asegurarse de que se produzcan estos silencios, o bien puede probar una de las técnicas del facilitador para abordar este problema. Si los oradores no son muy claros en lo que dicen o si hablan extensamente, un buen facilitador proporcionará un resumen de lo que se ha dicho al final de cada discurso. Esto debería tomar la forma de una pregunta que pida la confirmación de la comprensión expresada. En otras palabras, el secretario dice algo así como “Si le entiendo correctamente, está diciendo que . . .» seguido de “¿Lo he entendido bien?». El secretario debe permitir respuestas negativas y que los oradores reformulen sus declaraciones. Aquí hay un delicado equilibrio entre permitir que una persona hable para siempre y asegurarse de que todos hayan logrado poner sus opiniones sobre la mesa.
El tercer requisito del consenso es que la decisión se vea como una fusión de todos los puntos de vista en lugar de una elección entre las posiciones. Parte de la forma de hacerlo es asegurarse de que nadie hable demasiado a menudo o durante demasiado tiempo. Lo ideal es que todo el mundo hable una vez, brevemente. Obviamente, esto es difícil de conseguir. Sin embargo, es perfectamente razonable decir diplomáticamente a los que ya han hablado que no deberían volver a hablar todavía porque otros necesitan ser escuchados. La otra cara de esto es pedir específicamente a la gente que hable. Si alguien parece incómodo, el secretario debe invitar a esa persona a hablar. El secretario puede utilizar frases como “Pareces muy incómoda con esto, Mary. ¿Podrías hacernos saber lo que piensas?». Aunque hay que tener cuidado de no arrinconar a nadie, es responsabilidad del secretario asegurarse de que nadie salga de la sala después de que se haya tomado una decisión sin apoyar la decisión.
Otra técnica para que la gente sienta que ha sido escuchada es el uso repetido de nombres individuales. El secretario debe intentar dirigirse a los participantes por su nombre
Una técnica adicional para asegurarse de que la decisión se basa en una fusión de puntos de vista es que el secretario destaque las áreas de acuerdo y desacuerdo al reflexionar sobre lo que la gente ha dicho. En otras palabras, decir cosas como “Si le entiendo correctamente, está diciendo que está de acuerdo con Fred sobre el . . . pero tiene algunas preocupaciones sobre. . . .» Entonces, a medida que la discusión continúa, la gente debería sentir cada vez más que el acuerdo está creciendo en lugar de ser impuesto.
Entonces, ¿cómo se afrontan los desacuerdos? Primero, no los ignores. Si alguien está enérgicamente en desacuerdo con lo que se ha dicho, el secretario debe reflejar la misma fuerza de emoción. No digas: “Tienes alguna preocupación . . .» si la declaración más precisa es “Estás fuertemente en desacuerdo. . . .» En general, es mejor pecar de expresar la emoción con demasiada fuerza que no con la suficiente. La gente se apresurará a corregirte si has exagerado una emoción, pero se sentirá disminuida, tal vez en silencio, si se subestima. Y segundo, destacar los desacuerdos al grupo para su resolución. Ayudar al grupo a tener claros los puntos de acuerdo y desacuerdo. Luego decir: “Parece que tenemos dos puntos de vista diferentes en esta área. ¿Alguien puede sugerir otra forma de verlo, o una posición de compromiso?». El objetivo es aclarar que el desacuerdo pertenece a todo el grupo, no sólo a las personas que originalmente plantearon la cuestión, y que es responsabilidad del grupo resolverlo.
Por último, el facilitador o el secretario deben asegurarse de que el debate no se prolongue demasiado. El acuerdo debido al agotamiento no es consenso, sino derrota. Sugeriría que los secretarios repasen el orden del día propuesto con el Meeting y fijen un límite de tiempo para cada punto. Luego, durante el Meeting, pueden utilizar estos límites como directrices para terminar el debate y posponer los puntos para el próximo Meeting.
