{"id":3118839,"date":"2012-09-15T15:00:17","date_gmt":"2012-09-15T19:00:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.friendsjournal.org\/cuando-el-proceso-cuaquero-falla\/"},"modified":"2012-09-15T15:00:17","modified_gmt":"2012-09-15T19:00:17","slug":"cuando-el-proceso-cuaquero-falla","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.friendsjournal.org\/es\/cuando-el-proceso-cuaquero-falla\/","title":{"rendered":"Cuando el proceso cu\u00e1quero falla"},"content":{"rendered":"<p>Los Amigos nos enorgullecemos, con raz\u00f3n, de nuestras instituciones. La integridad, la sencillez, el sentido de comunidad, la igualdad y el respeto por la dignidad humana que animan a nuestras mejores escuelas, comunidades de jubilados y otras organizaciones de servicios sociales son la envidia de nuestros compa\u00f1eros no cu\u00e1queros. Desde los primeros d\u00edas del cuaquerismo en Estados Unidos, nuestros antepasados fueron famosos por su perspicacia empresarial y su astuta administraci\u00f3n financiera. Los cu\u00e1queros desempe\u00f1aron un papel crucial en la Revoluci\u00f3n Industrial, lanzaron \u2014y luego dominaron\u2014 industrias que depend\u00edan en gran medida de la confianza del consumidor (desde la confiter\u00eda hasta la banca) y ense\u00f1aron al mundo las virtudes del capitalismo basado en principios. Entre los l\u00edderes cu\u00e1queros m\u00e1s destacados se encuentra Joseph Wharton, que fund\u00f3 Bethlehem Steel Corporation y, posteriormente, dot\u00f3 a la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Con semejante trayectoria, se puede perdonar a los Amigos de hoy que crean que somos expertos en administraci\u00f3n de empresas y que hay poco que necesitemos aprender.     <\/p>\n<p>Desafortunadamente, el orgullo puede cegarnos ante las formas en que necesitamos mejorar. Por ejemplo, en lo que respecta a nuestros propios asuntos como denominaci\u00f3n religiosa, los Amigos en el valle de Delaware de Pensilvania han estado en declive durante d\u00e9cadas: en n\u00famero, en atractivo para los j\u00f3venes, en recursos, en impacto en la sociedad en general, tal vez incluso en relevancia. El declive aparentemente inexorable de la \u00fanica denominaci\u00f3n religiosa que ha ganado el Premio Nobel de la Paz por su liderazgo pacifista continu\u00f3 incluso cuando nuestro pa\u00eds sufr\u00eda dos guerras impopulares. Mientras tanto, muchas instituciones de los Amigos fueron tomadas por sorpresa y se tambalearon en la recesi\u00f3n m\u00e1s profunda y duradera de nuestras vidas, que comenz\u00f3 hace m\u00e1s de cuatro a\u00f1os. Hay excepciones: algunos meetings mensuales han detenido su declive en el n\u00famero de miembros, y un pu\u00f1ado de organizaciones de los Amigos actuaron con rapidez y eficacia en respuesta a los desaf\u00edos planteados por la recesi\u00f3n. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las respuestas de los Amigos a tales desaf\u00edos han sido negar su gravedad, discutir los hechos y esperar que los problemas simplemente desaparezcan.     <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Las pruebas disponibles<\/strong> sugieren que gran parte de la contracci\u00f3n de nuestra denominaci\u00f3n y la mala gesti\u00f3n de nuestras instituciones en las respuestas a la crisis financiera se pueden atribuir a la escasez de habilidades y conocimientos de los Amigos contempor\u00e1neos en relaci\u00f3n con asuntos empresariales: gobernanza, finanzas, marketing, recursos humanos.<\/p>\n<p>Hist\u00f3ricamente, las filas de los Amigos en los Estados Unidos inclu\u00edan a personas con una amplia gama de habilidades. Desde el siglo XVII en adelante, los meetings mensuales en el valle de Delaware contaban en sus filas con una distribuci\u00f3n de carreras que reflejaba la de la sociedad estadounidense en general. Eso ya no es cierto. A principios del presente siglo, las opciones profesionales representadas por los miembros activos y los asistentes a los meetings mensuales en el valle de Delaware se hab\u00edan sesgado de forma pronunciada y desproporcionada hacia el \u201csector social\u201d. Si contamos a los Amigos que trabajan a tiempo completo y participan activamente en los asuntos de sus meetings, encontramos una abundancia de trabajadores sociales, educadores y empleados de organizaciones de servicios comunitarios, pero pocos l\u00edderes empresariales.    <\/p>\n<p>Los efectos adversos de los cambios demogr\u00e1ficos se han visto agravados por nuestra incapacidad colectiva para buscar ayuda esencial. Nos enfrentamos a desaf\u00edos constantes: <\/p>\n<ul>\n<li class=\"c1 c7\">Si bien nuestros meetings mensuales tienen un talento abundante con el que llenar las filas de comit\u00e9s como el de Paz y Asuntos Sociales, muy pocos meetings mensuales pueden recurrir a las habilidades de un Amigo que haya construido un negocio desde cero para el trabajo de finanzas o dotaci\u00f3n.<\/li>\n<li class=\"c1 c7\">La distribuci\u00f3n de ingresos de los Amigos activos ya no refleja la curva de campana de otros estadounidenses con buena formaci\u00f3n. Los Amigos capaces de hacer donaciones relativamente grandes a sus meetings e instituciones favoritas son pocos y distantes entre s\u00ed. <\/li>\n<li class=\"c1 c7\">Los Amigos tienen poca apreciaci\u00f3n por la diferencia entre capital e ingresos. Las dotaciones perpetuas son saqueadas para cubrir los gastos corrientes, o ven su poder adquisitivo erosionado por las retiradas excesivas de \u201cingresos\u201d. <\/li>\n<\/ul>\n<p>Para ilustrar cada una de estas dificultades, puede ser \u00fatil considerar la situaci\u00f3n actual del Philadelphia Yearly Meeting (PYM). Ocupando una geograf\u00eda de especial importancia para los Amigos, con m\u00e1s de 10.000 miembros activos y confiado con una dotaci\u00f3n de 40 millones de d\u00f3lares, el PYM fue una vez una de las instituciones m\u00e1s influyentes del mundo cu\u00e1quero. Tan recientemente como en la primera mitad del siglo pasado, la organizaci\u00f3n fue un modelo inspirador de vitalidad y excelencia cu\u00e1queras en la conducci\u00f3n de sus propios asuntos. A principios de este a\u00f1o, sin embargo, los l\u00edderes del PYM sorprendieron a sus miembros al anunciar que el PYM hab\u00eda estado incurriendo en enormes d\u00e9ficits operativos durante los <em>seis a\u00f1os<\/em> anteriores. Hasta entonces, se hab\u00eda asegurado a los Amigos que su yearly meeting era una organizaci\u00f3n \u201cvital y en crecimiento\u201d con presupuestos operativos mantenidos escrupulosamente en equilibrio. Pero ahora, se les dijo a los Amigos, el d\u00e9ficit acumulado ascend\u00eda a 2,4 millones de d\u00f3lares, para una organizaci\u00f3n cuyo gasto anual hab\u00eda oscilado entre 4,9 y 5,7 millones de d\u00f3lares. Los l\u00edderes continuaron diciendo:      <\/p>\n<blockquote><p>El PYM ha gastado m\u00e1s dinero en operaciones generales del que ha estado disponible de fondos no restringidos. Como resultado, ha habido d\u00e9ficits consecutivos significativos en la cuenta operativa no restringida. Ninguna persona o comit\u00e9 es culpable de esta experiencia. M\u00e1s bien, se ha producido como resultado de la incomodidad de nuestra comunidad de fe al tomar las decisiones dif\u00edciles necesarias para abandonar programas o personal. (Carta abierta a los miembros del Philadelphia Yearly Meeting, 4 de enero de 2012, publicada en <a href=\"https:\/\/www.pym.org\"><br \/>\n  <em>www.pym.org<\/em><br \/>\n<\/a>).    <\/p><\/blockquote>\n<p>Se inform\u00f3 adem\u00e1s a los Amigos de que los recortes de programas y los despidos ser\u00edan esenciales para equilibrar el presupuesto operativo en alg\u00fan momento en el futuro.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Este no es un art\u00edculo<\/strong> sobre el PYM. Muy al contrario, el desastre fiscal del PYM simplemente tipifica las situaciones de docenas de organizaciones e instituciones de los Amigos, que van desde meetings mensuales y trimestrales hasta escuelas e instituciones de servicios sociales, que lucharon para responder a la Gran Recesi\u00f3n. Un estudio cuidadoso revela que las organizaciones con problemas exhiben la mayor\u00eda o todas las siguientes debilidades.  <\/p>\n<p><em>Hay un desprecio por los principios elementales de la rendici\u00f3n de cuentas. <\/em>Ir\u00f3nicamente, muchos de los mismos Amigos que han alzado la voz para exigir que los que provocaron la crisis nacional de las hipotecas subprime sean llevados ante la justicia toleran la noci\u00f3n de que nadie debe ser considerado responsable de la incompetencia o la mala gesti\u00f3n de una instituci\u00f3n de los Amigos. Por lo tanto, quiz\u00e1s el elemento m\u00e1s llamativo de la carta de los l\u00edderes del PYM es su afirmaci\u00f3n de que toda la \u201ccomunidad de fe\u201d, en lugar de los sucesivos tesoreros y secretarios del yearly meeting con acceso a los hechos, fue responsable del d\u00e9ficit multimillonario. En la sociedad en general, o de hecho en cualquier lugar fuera del Pa\u00eds de las Maravillas de Lewis Carroll, tal afirmaci\u00f3n ser\u00eda ridiculizada con raz\u00f3n.  <\/p>\n<p><em>Hay una insensibilidad a la \u00e9tica.<\/em><strong> <\/strong>En demasiadas instituciones cu\u00e1queras, el incesto es el pan de cada d\u00eda. No hay que buscar mucho para encontrar Amigos que sirven en los consejos de administraci\u00f3n encargados de supervisar organizaciones que compran servicios de s\u00ed mismos o que emplean a miembros de sus propias familias. Aparentemente, algunos Amigos creen que son capaces de funcionar eficazmente como supervisores independientes a pesar de los conflictos de intereses. Tal insensibilidad es \u201cexcepcionalismo cu\u00e1quero\u201d (es decir, arrogancia) en su peor momento. No aprecia el da\u00f1o infligido a la organizaci\u00f3n por la consiguiente apariencia de incorrecci\u00f3n.    <\/p>\n<p><em>Hay una planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y un establecimiento de objetivos d\u00e9biles o inexistentes. <\/em>En su mayor parte, las organizaciones que m\u00e1s sufrieron en la Gran Recesi\u00f3n fueron las que no adoptaron la disciplina de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. En los meetings para negocios en el valle de Delaware, con frecuencia escuchamos a miembros de una minor\u00eda peque\u00f1a pero estridente rechazar ese concepto, etiquet\u00e1ndolo como \u201ccorporativo\u201d. A pesar de cuatro siglos de historia empresarial cu\u00e1quera contraria, \u201ccorporativo\u201d es ahora de alguna manera un mal en s\u00ed mismo. La esencia de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, sin embargo, es un precepto muy simple y convincente: decidir de qu\u00e9 se trata, luego examinar y probar sus programas y planes contra ese prop\u00f3sito. Ceder a la ret\u00f3rica visceral anti-empresarial y evitar la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica invariablemente tiene graves consecuencias. Carecer de una comprensi\u00f3n com\u00fan clara de su misi\u00f3n y objetivos, uno se vuelve vulnerable a los vientos de las crisis desencadenadas externamente porque no hay principios s\u00f3lidos para guiar la planificaci\u00f3n de contingencia.     <\/p>\n<p><em>Hay una falta de prioridades realistas.<\/em><strong> <\/strong>Con raras excepciones, nuestras organizaciones se sienten inc\u00f3modas con el establecimiento de prioridades. Para ilustrarlo, una organizaci\u00f3n prominente recientemente hizo circular una encuesta computarizada a sus miembros para guiar su presupuesto operativo. La encuesta oblig\u00f3 a cada encuestado a nombrar <em>ocho<\/em> prioridades, \u00a1incluso si el encuestado realmente cre\u00eda que solo deber\u00eda haber una o dos! La misma encuesta ni pregunt\u00f3 ni permiti\u00f3 a los encuestados expresar una preferencia entre las prioridades. La premisa t\u00e1cita de tal enfoque es que una organizaci\u00f3n puede ser muy buena en muchas cosas. La historia muestra que esa noci\u00f3n es una trampa autoenga\u00f1osa. Una organizaci\u00f3n que afirma tener ocho prioridades no clasificadas en realidad no tiene ninguna y probablemente fracasar\u00e1 en las ocho. La renuencia cu\u00e1quera a priorizar es comprensible; puede ser un desaf\u00edo encontrar la unidad en un grupo grande. Pero la dificultad de lograr la unidad no es raz\u00f3n para evitar una clasificaci\u00f3n humilde y pragm\u00e1tica de los objetivos.        <\/p>\n<p><em>Hay malas pr\u00e1cticas de personal. <\/em>Demasiadas organizaciones cu\u00e1queras siguen pr\u00e1cticas de personal dudosas \u2014para el personal y los miembros de la junta\u2014 que tienen el efecto predecible de seleccionar y retener a la \u201cpersona agradable\u201d que, si alguna vez se juzga con est\u00e1ndares objetivos, es totalmente incompetente. Entonces los Amigos se rascan la cabeza mientras los incidentes de mala gesti\u00f3n inevitablemente se desarrollan. <\/p>\n<p><em>Hay poca apreciaci\u00f3n por la experiencia.<\/em><strong> <\/strong>Hist\u00f3ricamente, cuando se enfrentaban a problemas aparentemente intratables, los Amigos se inspiraban en nuestro principio fundamental, la Luz Interior, para mostrar humildad, escuchar atentamente la gu\u00eda experta y encontrar la gu\u00eda m\u00e1s importante. En su mejor momento, el proceso cu\u00e1quero conduce a soluciones que est\u00e1n inspiradas espiritualmente, ampliamente entendidas y apoyadas, y son s\u00f3lidas. Pero de alguna manera nuestro principio rector se ha corrompido. Hoy en d\u00eda, la premisa t\u00e1cita de demasiados meetings para negocios parece ser que hay un experto en cada tema dentro de cada Amigo. Con demasiada frecuencia, el discurso racional y la b\u00fasqueda de la soluci\u00f3n m\u00e1s sabia guiada espiritualmente degeneran en un intercambio de etiquetas mal informado. Los Amigos que no pensar\u00edan en hacer un comentario racista, sexista u homof\u00f3bico aparentemente no piensan nada en etiquetar a cualquiera cuyo \u00e9xito los clasifique en el uno por ciento superior de la poblaci\u00f3n \u2014incluidos los Amigos que han generado inventos que salvan vidas y han vivido sus valores cu\u00e1queros como gente de negocios\u2014 como inherentemente malvados. Los Amigos que nunca considerar\u00edan buscar a un banquero para el asesoramiento pastoral dan cr\u00e9dito a declaraciones anti-corporativas de gran alcance de individuos que nunca han trabajado en un negocio, estudiado econom\u00eda o finanzas, supervisado a otros o cumplido con una n\u00f3mina. Cuando se inyectan en un meeting para negocios, tales nociones se burlan de nuestras creencias definitorias, socavan la sabidur\u00eda y la integridad de nuestro proceso de toma de decisiones y perjudican la eficacia de la organizaci\u00f3n.       <\/p>\n<p><em><a href=\"https:\/\/www.friendsjournal.org\/es\/cuando-el-proceso-cuaquero-falla\/like-spagetthi-2\/\" rel=\"attachment wp-att-3012660\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-medium wp-image-3012660\" title=\"Como espaguetis\" src=\"https:\/\/www.friendsjournal.org\/wp-content\/uploads\/2012\/09\/Like-Spagetthi-292x300.jpg\" alt=\"\" width=\"292\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.friendsjournal.org\/wp-content\/uploads\/2012\/09\/Like-Spagetthi-292x300.jpg 292w, https:\/\/www.friendsjournal.org\/wp-content\/uploads\/2012\/09\/Like-Spagetthi.jpg 530w\" sizes=\"auto, (max-width: 292px) 100vw, 292px\" \/><\/a>Hay una estructura organizativa inviable.<\/em><strong> <\/strong>El organigrama de una instituci\u00f3n cu\u00e1quera t\u00edpica se asemeja a un plato de espaguetis. No solo carece de rendici\u00f3n de cuentas, sino que tambi\u00e9n sus responsabilidades se dividen de maneras incomprensibles. Por lo tanto, no es raro que los miembros del personal informen a m\u00faltiples juntas de fideicomisarios o que las juntas y los comit\u00e9s tengan n\u00fameros rid\u00edculamente altos de miembros. El concepto organizativo impulsor parece ser la noci\u00f3n de que todos deben estar involucrados en todo. Pero esa nunca ha sido una premisa de la gesti\u00f3n empresarial cu\u00e1quera. Las actividades de una escuela con cientos de estudiantes que van desde los 3 hasta los 18 a\u00f1os y muchas docenas de miembros del personal capacitados, o una comunidad de jubilados de atenci\u00f3n continua con cientos de residentes y tres niveles de atenci\u00f3n personal, o un yearly meeting que sirve a m\u00e1s de 100 meetings mensuales en un territorio de varios cientos de millas cuadradas, simplemente no pueden ser gestionadas competentemente por un \u201ccomit\u00e9 del conjunto\u201d. Para volver al ejemplo del PYM, ese organismo hoy tiene m\u00e1s comit\u00e9s permanentes, grupos de trabajo, grupos de concesi\u00f3n y comit\u00e9s ad hoc que un perro sarnoso tiene pulgas, junto con un grupo etiquetado como \u201cMeeting Interino\u201d que en el \u00faltimo recuento estaba formado por m\u00e1s de 100 Amigos que supuestamente act\u00faan como el equivalente de una junta directiva. Esos organismos intentan, de una manera u otra, microgestionar actividades que en su mayor\u00eda deber\u00edan delegarse correctamente al personal competente del PYM, y nadie puede afirmar honestamente que sabe qui\u00e9n es responsable de qu\u00e9. La energ\u00eda \u00fatil se desperdicia en conflictos entre las innumerables piezas de la burocracia. El resultado es un mont\u00f3n de decisiones dudosas.         <\/p>\n<p><em>Hay una falta de transparencia. <\/em>La mayor\u00eda de las veces, el enfoque de los Amigos ante las malas noticias es fingir que no existen. Perdemos la oportunidad de aprender de nuestros errores, en gran parte porque vivimos negando que los errores ocurran alguna vez. El resultado l\u00f3gico, como en el caso del enorme d\u00e9ficit del PYM, es que los problemas se enquistan y se vuelven mucho mayores de lo que habr\u00edan sido si se hubieran atajado r\u00e1pidamente de ra\u00edz.  <\/p>\n<p><em>Hay un fracaso en la medici\u00f3n. <\/em>Aunque hist\u00f3ricamente fueron diligentes a la hora de recopilar registros de nacimiento, matrimonio y similares, los Amigos de hoy en d\u00eda como grupo se han vuelto patol\u00f3gicamente al\u00e9rgicos a la recopilaci\u00f3n y medici\u00f3n de datos. Una y otra vez, los Amigos que buscan rastrear el progreso met\u00f3dicamente contra los objetivos escuchan una o m\u00e1s de las siguientes excusas: \u201cSomos una organizaci\u00f3n de servicios sociales, y lo que hacemos no es susceptible de evaluaci\u00f3n cuantitativa\u201d; \u201cEvaluar lo que hacemos es excepcionalmente dif\u00edcil, as\u00ed que no deber\u00edamos intentarlo\u201d; o incluso \u201cNo queremos recopilar ese tipo de informaci\u00f3n porque los resultados podr\u00edan ser divisivos\u201d. La desafortunada realidad, sin embargo, es que una organizaci\u00f3n que no desarrolla un sistema objetivo y cre\u00edble para la evaluaci\u00f3n de su desempe\u00f1o (y el de sus l\u00edderes) est\u00e1 condenada a repetir sus errores y a fracasar. Si no medimos algo, no podemos gestionarlo.   <\/p>\n<p><em>Hay un fracaso en mirar hacia afuera.<\/em><strong> <\/strong>Las organizaciones de los Amigos no solo son incestuosas, sino que tambi\u00e9n tienden a ser endog\u00e1micas. Las nociones de \u201cexcepcionalismo cu\u00e1quero\u201d se utilizan rutinariamente para frustrar los esfuerzos por aprender de los \u00e9xitos y fracasos de las organizaciones pares, tanto cu\u00e1queras como no cu\u00e1queras. Rara vez la organizaci\u00f3n cu\u00e1quera que en 2008 o principios de 2009 plante\u00f3 la pregunta: \u201c\u00bfCu\u00e1les son las mejores pr\u00e1cticas de nuestros pares para hacer frente a la Gran Recesi\u00f3n, y cu\u00e1les de esas pr\u00e1cticas funcionar\u00edan bien para nosotros?\u201d  <\/p>\n<p>Estas deficiencias desafortunadamente describen a muchas organizaciones de los Amigos en el valle de Delaware hoy. Pero no debemos perder de vista las excepciones. Algunas organizaciones de los Amigos modelan lo contrario en cada una de las dimensiones discutidas anteriormente. No es sorprendente que esas organizaciones reaccionaran a la crisis financiera mundial con urgencia, aprovechando la oportunidad para participar en una planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica rigurosa. Reexaminaron sus operaciones de arriba a abajo, se autocriticaron y se reinventaron seg\u00fan fue necesario. Hoy en d\u00eda, tales organizaciones no solo est\u00e1n prosperando, sino que est\u00e1n superando a sus pares en las medidas m\u00e1s relevantes de eficacia y fidelidad a la misi\u00f3n.     <\/p>\n<p>Un ejemplo de ello es Friends Fiduciary Corporation. FFC no solo se exige a s\u00ed misma estrictos est\u00e1ndares objetivos de rendimiento, sino que se mide constantemente con sus pares, incluidos los que no practican la inversi\u00f3n \u201csocialmente responsable\u201d. Quiz\u00e1s lo m\u00e1s importante de todo es que FFC publica los resultados en su sitio web y muestra c\u00f3mo las estrictas pol\u00edticas de gobernanza impiden los conflictos de intereses (como el nepotismo o los pagos a empresas conectadas a los miembros de la junta).  <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Siglos de historia cu\u00e1quera<\/strong> en los Estados Unidos establecen que la profesionalidad no es una palabra sucia. Los principios y testimonios cu\u00e1queros de larga data exigen rendici\u00f3n de cuentas, \u00e9tica, planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, priorizaci\u00f3n, meritocracia, deferencia a la experiencia, estructuras organizativas simples, transparencia, medici\u00f3n y apertura a modelos externos de \u00e9xito. Incluso hoy en d\u00eda, hay algunos modelos brillantes de excelencia organizativa en medio de nosotros. Solo necesitamos abrirnos a la oportunidad de emularlos.   <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Una mirada a las formas en que las instituciones cu\u00e1queras han evitado la rendici\u00f3n de cuentas y la experiencia.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3074232,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[],"tags":[12508,12572,11378,10756,12036],"fpb_issue_category":[10565],"class_list":["post-3118839","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","tag-gobernanza","tag-john-m-coleman","tag-philadelphia-yearly-meeting","tag-proceso","tag-yearly-meeting","fpb_issue_category-octubre-de-2012-wall-street-la-calle-principal-y-el-camino-de-la-casa-de-reunion"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.8 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Cuando el proceso cu\u00e1quero falla - 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