El lugar de trabajo cuáquero: construyendo la comunidad amada

Casi todo el mundo sabe lo que es un negocio cuáquero… o más bien, lo que era. Vienen fácilmente a la mente grandes nombres de la confitería, la banca y, a veces, la ingeniería o la química de la Inglaterra victoriana. Mencionar cualquiera de esas empresas —especialmente iconos como Cadbury o Rowntree— es evocar a los industriales solidarios, progresistas y generosos que establecieron el estándar para el bienestar de los empleados. Bournville, un pueblo modelo en el lado sur de Birmingham, Inglaterra, y la empresa familiar que lo planeó y construyó son inseparables.

La idea de mirar hacia atrás, a una edad de oro de la industria cuáquera, como fuente de inspiración, principios o incluso modelos a emular, sigue ejerciendo una poderosa atracción. Tal vez pensemos en la empresa cuáquera como un ideal: una piedra de toque, una expresión concreta de creencias cuáqueras sinceras sobre la dignidad del trabajo y el valor de las relaciones humanas. Por supuesto, ninguna hagiografía es tan sencilla. Trabajar en Clarks en Somerset en los primeros tiempos, por ejemplo, quizá no era mejor que trabajar en los talleres de explotación de Londres. Si la imagen popular merece dar forma a nuestras creencias sobre cómo debe actuar un buen empleador cuáquero, quizá deberíamos intentar aclarar qué hay detrás de la leyenda.

Por desgracia, solo podemos adivinar lo que sentían realmente los trabajadores en el apogeo del lugar de trabajo cuáquero, pero podemos hacernos una idea de lo que pensaban los empleadores cuáqueros al construir sus negocios. No todas las empresas cuáqueras pueden ser consideradas un ejemplo de prácticas de empleo progresistas, ni siquiera para los estándares de la época. Pero resulta que las que se ganaron su reputación icónica eran instituciones cuidadosamente construidas y, sorprendentemente, a menudo moldeadas por motivaciones y principios que quizá no reconoceríamos fácilmente como cuáqueros.

Entrar —y permanecer— en el equipo

La edad de oro de los negocios cuáqueros no conocía las prácticas de contratación altamente organizadas de hoy en día. Cada decisión provenía del empleador, y los empleadores cuáqueros no se andaban con rodeos a la hora de preferir un cierto tipo de trabajador, incluso si esas preferencias cambiaban con el tiempo.

Las mujeres a veces ocupaban un lugar ambivalente en la fábrica cuáquera. George Cadbury creía que solo debían contratarse mujeres “de buena moral” y que las mujeres casadas no debían trabajar en absoluto. Haría que sus maridos se volvieran ociosos y distraería a las mujeres del importantísimo trabajo de llevar la casa. Así que cada año, Cadbury contrataba hasta 700 chicas, de las cuales unas 100 se marchaban cuando se casaban. Esta opinión sobre el lugar adecuado para una mujer casada parece haber sido muy inusual en la ciudad natal de la empresa, Birmingham, en aquella época, donde las mujeres casadas eran a menudo esenciales para las fábricas. Las únicas mujeres casadas que permanecían en el lugar de trabajo de Cadbury eran limpiadoras a tiempo parcial.

Si las perspectivas de las mujeres se veían limitadas por fuertes principios morales, el empleo de los hombres se enfrentaba a la realidad más brutal de la simple economía. Mientras que Huntley & Palmers, una empresa de fabricantes de galletas, veía el valor de retener a algunos trabajadores varones mayores para que asesoraran a los más jóvenes, tanto Rowntree como Cadbury solían despedir a los hombres cuando cumplían 21 años debido al aumento de sus salarios, aunque Joseph Rowntree parecía dispuesto a encontrarles un trabajo alternativo, si su padre seguía en la nómina.

Los hombres también se vieron afectados significativamente por la tendencia a la automatización de la fábrica en la segunda mitad del siglo XIX. Como resultado, las empresas buscaban cada vez más trabajadores menos cualificados. Esto alteró por completo el equilibrio de poder en el lugar de trabajo. Los trabajadores cualificados habían sido esenciales para la continuidad de la empresa, portadores de los conocimientos técnicos de los que dependían las operaciones. Sin embargo, se volvieron más periféricos a medida que la tecnología se afianzaba y el tamaño y la complejidad del negocio aumentaban.

Está claro que los trabajadores de más edad ya no eran apreciados por su experiencia, sino que se les veía de forma negativa por tener una productividad menor que los trabajadores más jóvenes. Seebohm Rowntree incluso pensaba que las fábricas estaban asumiendo costes ocultos al mantener a trabajadores de más edad que cobraban el salario completo pero no podían rendir al nivel exigido. La empresa Rowntree tenía la costumbre de expulsar a los empleados improductivos que no podían trabajar más duro. Desde este punto de vista, la jubilación de los trabajadores de más edad puede haber tenido tanto que ver con la carga percibida sobre las finanzas y la moral de mantenerlos en la fábrica como con una preocupación altruista por la pobreza en la vejez. Solo aquellos que podían trabajar de la forma requerida merecían un lugar en la fábrica cuáquera.

En muchos sentidos, los empleadores cuáqueros consideraban la mano de obra como una mercancía más que estaba influenciada por las fuerzas del mercado, como todo lo demás. Como tal, los salarios relativamente bajos, las largas jornadas y el empleo temporal inestable eran necesarios en el intento de proporcionar la calidad consistente y asequible sobre la que muchas empresas cuáqueras construyeron su reputación. Si las fábricas cuáqueras de finales de la época victoriana dan la impresión de crear una mano de obra coherente y orgánica que estaba unida en la vivencia de los valores cuáqueros de las empresas, esto no significa que existieran relaciones laborales estables y comprometidas que podríamos esperar. Es todo lo contrario. La naturaleza estacional de los negocios de confitería, en particular, requería un gran número de trabajadores temporales que eran contratados de forma ocasional. En Huntley & Palmers, por ejemplo, un importante grupo de empleados temporales de Navidad se incorporaba cada año, solo para ser despedidos de nuevo. Las leyes de la economía eran tan propensas como cualquier principio o estándar moral a explicar cómo se comportaban los empleadores cuáqueros.

El empleador cuáquero “modelo”

En todos estos sentidos, los empleadores cuáqueros tenían muy claro qué tipo de trabajadores querían contratar, sobre qué base y hasta qué punto. Esto habla muy claramente de una cuidadosa configuración de la mano de obra, a menudo ejercida de forma personal por la familia fundadora, hasta que se hizo impracticable hacerlo. Para el oído contemporáneo —especialmente el estadounidense—, tal selectividad, que expresa el poder ejecutivo o empresarial, no suena extraño. Sin embargo, declara sin rodeos que el lugar de trabajo cuáquero no era simplemente un oasis de bienvenida para todos los que venían a buscar trabajo.

El lenguaje generoso y de mente abierta del derecho universal —por ejemplo, que nadie debería vivir en la pobreza mientras trabaja— debe conciliarse con la selección y el control que los empleadores cuáqueros realmente utilizaban para permitir que las personas se convirtieran y siguieran siendo parte de su “comunidad amada”. ¿Qué pensamos de los líderes empresariales con opiniones tan firmes sobre el lugar adecuado para las mujeres? ¿O de los empleadores que, de hecho, expulsaban a los trabajadores de más edad y menos productivos? ¿En qué medida pueden servirnos hoy como ejemplos a emular?

Es un hecho que varias grandes empresas cuáqueras de la Inglaterra victoriana llegaron a ofrecer una gama relativamente amplia de beneficios laborales, servicios de bienestar e instalaciones recreativas. Pero cada moneda tiene dos caras. Tal vez fue el sentido de alienación del hombre de negocios de la empresa industrial en expansión, la imposibilidad de conocer a todo el mundo y todo, lo que llevó a la pérdida de la verdadera conexión humana, lo que hizo que industriales como Joseph Rowntree Jr. pensaran tan profundamente en el bienestar y el compromiso de los empleados. Por otro lado, dada la preferencia por los trabajadores ocasionales entre muchas empresas de confitería, tal vez deberíamos interpretar las comodidades y los beneficios del lugar de trabajo que algunas empresas cuáqueras ofrecían como una simple forma de ganarse la lealtad de este grupo de trabajadores precarios pero esenciales, para asegurar mejor que volverían el año que viene. Recuerde también que un principio fundamental para los Amigos era dirigir un negocio exitoso que pudiera mantenerse en el tiempo y servir a la comunidad de una manera predecible y fiable. El negocio cuáquero no era ante todo una organización benéfica o un plan de asistencia social.

Para ser justos con estos industriales victorianos, claramente hicieron algo que no era inevitable: compartieron las ganancias de los negocios exitosos con sus trabajadores en un momento en que había poca o ninguna expectativa de ello. Su ejemplo también sirvió de inspiración a la sociedad en general, ya que algunas de sus ideas se adoptaron de forma más amplia para las normas generales de empleo. Se podría argumentar que su éxito como hombres de negocios hizo que su ejemplo fuera digno de atención. Si, en el camino hacia el éxito, sus prácticas o comportamientos no siempre fueron puramente cuáqueros —o incluso reconociblemente diferentes de otros empleadores—, podemos observar sus motivos mixtos y asegurarnos de que, en la imperfección o limitación de nuestras decisiones cotidianas en el lugar de trabajo, todavía podemos trazar un camino que promueva la dignidad del trabajo y de la persona.