Calidad y cuáquerismo

En la famosa obra de Shakespeare El mercader de Venecia fluyen estos hermosos versos:

La cualidad de la misericordia no es forzada.
Cae como la suave lluvia del cielo.

Últimamente, esos versos han resonado en mi cabeza en dos contextos principales: 1) mi práctica del cuáquerismo, un viaje religioso que he comenzado recientemente, y 2) mi práctica en el control de calidad, una profesión en la que he estado durante los últimos 30 años. Mientras me pregunto sobre el significado de “calidad», me pregunto: “Si no creo en la dirección que elijo con todo mi corazón y mi alma, ¿cómo puedo explicárselo a otra persona?»

Shakespeare expresa su punto de vista con tanta elocuencia en dos líneas, entonces, ¿por qué creamos miles de páginas y horas de confusión tratando de hacer lo mismo? ¿Puede uno realmente clasificar montones de complejidad para seleccionar la calidad y aplicarla a la práctica tanto de la fe como del trabajo, o simplemente dejar que fluya? El silencio funciona muy bien.

Recibí información sobre este dilema al asistir a un taller de liderazgo ofrecido por el Meeting de Boulder (Colorado), del cual soy un miembro relativamente nuevo. El Meeting tenía problemas de liderazgo con algunos de los muchos comités de voluntarios que lo dirigen. Tuvimos la suerte de recibir la visita de Arthur M. Larrabee, el secretario general del Philadelphia Yearly Meeting y un presentador frecuente sobre habilidades de liderazgo y el proceso cuáquero. Larrabee es un abogado que fundó el bufete de abogados Larrabee, Cunningham & McGowan, aunque ya no ejerce. He asistido a muchos talleres de liderazgo para mi trabajo, pero como este era en un entorno diferente, y yo era un cuáquero recién convencido (es decir, inexperto), me inscribí con una mente completamente abierta.

Una de las preguntas que me hacen con más frecuencia sobre mi trabajo de control de calidad y mi cuáquerismo es “Sí, pero ¿qué hace / haces tú / hacen ellos?». Esa puede ser una pregunta difícil de responder en cualquier ámbito, pero a medida que la “Calidad de la calidad» y la “Calidad del cuáquerismo» se entrelazan cada vez más en mi vida, encuentro mucho terreno común.

Los libros disponibles sobre control de calidad y aseguramiento de la calidad podrían enterrar a Europa en una capa de papel de tres metros. Los cuáqueros han estado escribiendo libros, testimonios, interpretaciones de fe y práctica, folletos y revistas durante mucho más tiempo que los expertos en calidad, y a menudo (aunque no siempre) en un tono mucho menos estridente, pero estos textos también pueden ser contradictorios y confusos. Hay cuáqueros que abogan por el culto programado y los que abogan por el culto de espera; hay (que yo sepa) cuáqueros conservadores, liberales, evangélicos, universalistas, gurneyitas y no teístas, y cada autor parece escribir con la convicción segura y declarada de que su postura es correcta y las demás están equivocadas.

Veo muchos paralelismos entre la búsqueda de la calidad y ser cuáquero. Ambos se centran en las personas y los procesos, y ambos promueven la documentación y el intercambio de mejores prácticas. En ambos casos, la práctica exitosa significa encarnar un conjunto simple de principios en el ejercicio diario del trabajo o la vida. Donde ambos esfuerzos fallan con mayor frecuencia es cuando hay una gran disparidad y contradicción entre lo que se dice, lo que se escribe y lo que realmente se practica.

Cuando hago un análisis de diligencia debida de control de calidad para una empresa, tiendo a encontrar que el programa utilizado adopta uno de dos enfoques muy diferentes. El más común, y generalmente el menos exitoso, es lo que yo llamo el enfoque de cumplimiento que mira desde fuera hacia dentro. El segundo es el enfoque holístico que depende de que todos los involucrados en el proceso internalicen y sigan un conjunto de creencias fundamentales.

El enfoque de cumplimiento comienza con alguien en los escalones superiores de la administración, a menudo acompañado de una documentación pesada cubierta de acrónimos. El cumplimiento se documenta mediante resmas de listas de verificación y formularios, todos firmados por personas en una larga cadena de mando, la mayoría de las cuales no han mirado el trabajo real. El cumplimiento es aplicado por auditores, que miran lo que se ha anotado en las listas de verificación y los formularios y determinan si el trabajo se hizo correctamente o no.

El enfoque holístico comienza con la creencia de que la calidad se origina en equipos de personas que comparten un compromiso con el espíritu de la calidad. Se manifiesta a medida que estos equipos de personas trabajan armoniosamente juntos para mejorar constantemente tanto la calidad del producto como la calidad de vida dentro de la organización. Una creencia fundamental es que si nota un aspecto que no funciona correctamente y, por lo tanto, afecta negativamente el espíritu de la empresa, tiene el mandato de hacer algo al respecto.

Las técnicas de control de calidad y gestión de la calidad que utilizan el enfoque holístico fueron iniciadas por W. Edwards Deming a finales de la década de 1930. En mi opinión, Deming escribió sobre los mismos conceptos que el fundador cuáquero George Fox: el primero aplicándolos a la vida laboral y el segundo a la vida espiritual.

Cuando estaba comenzando mi carrera en África, gran parte del trabajo se centró en buscar mejores formas de hacer las cosas a pesar de los escasos recursos que teníamos. Mi equipo y yo nos encontramos con las obras de Deming, y allí encontramos nuestra “Biblia de la calidad». Los famosos “14 puntos para la gestión» de Deming fueron nuestros mandamientos rectores. Descubrí que los más importantes de estos puntos eran el #8 “Desterrar el miedo» y el #12 “Eliminar las barreras al orgullo por el trabajo bien hecho».

Entonces, para ampliar las palabras de Shakespeare, “La calidad no es forzada. Cae como una lluvia suave, venciendo el miedo y despertando el orgullo del esfuerzo».

En la consultoría de aseguramiento de la calidad y la administración de un Meeting cuáquero, la diligencia debida se utiliza para la resolución de problemas y, a menudo, se centra en “quién lo hizo». Cuando nos reunimos con Larrabee, teníamos una larga lista de inquietudes para discutir, incluyendo cómo manejar a un “líder rebelde». Esperábamos que Larrabee emitiera un juicio, pero en cambio, comenzó preguntando: “¿Cuál es la función del secretario?».

Nos llevó a construir la lógica de la respuesta nosotros mismos: el papel del secretario es proteger, nutrir y hacer crecer el espíritu del Meeting (o comité). Se encendieron bombillas en mi cabeza. El foco de nuestra atención cambió repentinamente de los problemas a las soluciones.

El secretario de un comité o Meeting cuáquero es también el facilitador de un proceso de toma de decisiones que exige a los participantes que contemplen en silencio lo que cada orador ha dicho antes de que la siguiente persona hable. Fomentar los períodos de silencio es mucho más productivo que permitir la intrusión del ruido verbal, y también conduce a un espíritu mucho mejor. Un Meeting cuáquero tiene sus libros de Fe y Práctica, y su lista de testimonios, pero como Larrabee nos llevó a descubrir, las decisiones correctas no provienen de la lectura de esos “manuales», sino de escuchar y prestar atención al espíritu del Meeting.

Una empresa que cree que el cumplimiento es la única forma de avanzar pronto se perderá, mientras que una que cree en el espíritu de la calidad siempre sobrevivirá, a menudo de maneras espectaculares. En 1980, trabajé con dos aerolíneas en Dallas, Texas, que tenían operaciones dinámicamente diferentes. Braniff Airways era grande y arrogante, con muchas capas de administración. Pasamos nueve meses allí solo estableciendo el equipo de llamadas de servicio.

En nuestro último día con Braniff, le preguntamos a la recepcionista si había otras aerolíneas con sede en el mismo aeropuerto. Nos dirigió a través de la pista del Dallas Love Field a Southwest Airlines, una empresa tan pequeña que parecía poco probable que permaneciera en el negocio por mucho tiempo. Entramos en la oficina sin cita previa y conocimos al jefe de mantenimiento de aeronaves, quien nos dirigió directamente a la oficina del entonces CEO Herb Kelleher. Era alrededor de Pascua y Kelleher acababa de regresar a su oficina después de desear a los pasajeros y al personal una feliz Pascua, vestido con un traje de conejo rosa y fumando un cigarrillo.

La discusión que siguió fue sobre el espíritu de la empresa y lo que podíamos hacer para ayudar. Arthur Larrabee y George Fox podrían haber asistido a esa reunión y haberse sentido perfectamente como en casa. Las secretarias, los auxiliares de vuelo y el personal de tierra de Southwest tenían (y todavía tienen) más poder para hacer las cosas bien en su empresa que los directores ejecutivos en la sala de juntas de Braniff. Miren los resultados hoy: Braniff desapareció hace mucho tiempo, y en 2011 Southwest transportó a la mayoría de los pasajeros nacionales de cualquier aerolínea estadounidense y marcó su trigésimo noveno año de rentabilidad continua.

La calidad de una empresa se basa en lo que se practica todos los días. Puede haber muchos manuales para leer, pero el éxito depende de que los empleados tengan esas creencias escritas en sus corazones. Si crees que eso suena a lo que deberían hacer los cuáqueros, estoy de acuerdo. Puedes leer la Biblia, junto con todas las revistas y cartas de George Fox, pero no vale nada si no predicas con el ejemplo, crees hasta que duela y vives tus testimonios cada hora de cada día.