Cuando el proceso cuáquero falla

Los Amigos nos enorgullecemos, con razón, de nuestras instituciones. La integridad, la sencillez, el sentido de comunidad, la igualdad y el respeto por la dignidad humana que animan a nuestras mejores escuelas, comunidades de jubilados y otras organizaciones de servicios sociales son la envidia de nuestros compañeros no cuáqueros. Desde los primeros días del cuaquerismo en Estados Unidos, nuestros antepasados fueron famosos por su perspicacia empresarial y su astuta administración financiera. Los cuáqueros desempeñaron un papel crucial en la Revolución Industrial, lanzaron —y luego dominaron— industrias que dependían en gran medida de la confianza del consumidor (desde la confitería hasta la banca) y enseñaron al mundo las virtudes del capitalismo basado en principios. Entre los líderes cuáqueros más destacados se encuentra Joseph Wharton, que fundó Bethlehem Steel Corporation y, posteriormente, dotó a la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Con semejante trayectoria, se puede perdonar a los Amigos de hoy que crean que somos expertos en administración de empresas y que hay poco que necesitemos aprender.

Desafortunadamente, el orgullo puede cegarnos ante las formas en que necesitamos mejorar. Por ejemplo, en lo que respecta a nuestros propios asuntos como denominación religiosa, los Amigos en el valle de Delaware de Pensilvania han estado en declive durante décadas: en número, en atractivo para los jóvenes, en recursos, en impacto en la sociedad en general, tal vez incluso en relevancia. El declive aparentemente inexorable de la única denominación religiosa que ha ganado el Premio Nobel de la Paz por su liderazgo pacifista continuó incluso cuando nuestro país sufría dos guerras impopulares. Mientras tanto, muchas instituciones de los Amigos fueron tomadas por sorpresa y se tambalearon en la recesión más profunda y duradera de nuestras vidas, que comenzó hace más de cuatro años. Hay excepciones: algunos meetings mensuales han detenido su declive en el número de miembros, y un puñado de organizaciones de los Amigos actuaron con rapidez y eficacia en respuesta a los desafíos planteados por la recesión. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las respuestas de los Amigos a tales desafíos han sido negar su gravedad, discutir los hechos y esperar que los problemas simplemente desaparezcan.

Las pruebas disponibles sugieren que gran parte de la contracción de nuestra denominación y la mala gestión de nuestras instituciones en las respuestas a la crisis financiera se pueden atribuir a la escasez de habilidades y conocimientos de los Amigos contemporáneos en relación con asuntos empresariales: gobernanza, finanzas, marketing, recursos humanos.

Históricamente, las filas de los Amigos en los Estados Unidos incluían a personas con una amplia gama de habilidades. Desde el siglo XVII en adelante, los meetings mensuales en el valle de Delaware contaban en sus filas con una distribución de carreras que reflejaba la de la sociedad estadounidense en general. Eso ya no es cierto. A principios del presente siglo, las opciones profesionales representadas por los miembros activos y los asistentes a los meetings mensuales en el valle de Delaware se habían sesgado de forma pronunciada y desproporcionada hacia el “sector social”. Si contamos a los Amigos que trabajan a tiempo completo y participan activamente en los asuntos de sus meetings, encontramos una abundancia de trabajadores sociales, educadores y empleados de organizaciones de servicios comunitarios, pero pocos líderes empresariales.

Los efectos adversos de los cambios demográficos se han visto agravados por nuestra incapacidad colectiva para buscar ayuda esencial. Nos enfrentamos a desafíos constantes:

• Si bien nuestros meetings mensuales tienen un talento abundante con el que llenar las filas de comités como el de Paz y Asuntos Sociales, muy pocos meetings mensuales pueden recurrir a las habilidades de un Amigo que haya construido un negocio desde cero para el trabajo de finanzas o dotación.
• La distribución de ingresos de los Amigos activos ya no refleja la curva de campana de otros estadounidenses con buena formación. Los Amigos capaces de hacer donaciones relativamente grandes a sus meetings e instituciones favoritas son pocos y distantes entre sí.
• Los Amigos tienen poca apreciación por la diferencia entre capital e ingresos. Las dotaciones perpetuas son saqueadas para cubrir los gastos corrientes, o ven su poder adquisitivo erosionado por las retiradas excesivas de “ingresos”.

Para ilustrar cada una de estas dificultades, puede ser útil considerar la situación actual del Philadelphia Yearly Meeting (PYM). Ocupando una geografía de especial importancia para los Amigos, con más de 10.000 miembros activos y confiado con una dotación de 40 millones de dólares, el PYM fue una vez una de las instituciones más influyentes del mundo cuáquero. Tan recientemente como en la primera mitad del siglo pasado, la organización fue un modelo inspirador de vitalidad y excelencia cuáqueras en la conducción de sus propios asuntos. A principios de este año, sin embargo, los líderes del PYM sorprendieron a sus miembros al anunciar que el PYM había estado incurriendo en enormes déficits operativos durante los seis años anteriores. Hasta entonces, se había asegurado a los Amigos que su yearly meeting era una organización “vital y en crecimiento” con presupuestos operativos mantenidos escrupulosamente en equilibrio. Pero ahora, se les dijo a los Amigos, el déficit acumulado ascendía a 2,4 millones de dólares, para una organización cuyo gasto anual había oscilado entre 4,9 y 5,7 millones de dólares. Los líderes continuaron diciendo:

El PYM ha gastado más dinero en operaciones generales del que ha estado disponible de fondos no restringidos. Como resultado, ha habido déficits consecutivos significativos en la cuenta operativa no restringida. Ninguna persona o comité es culpable de esta experiencia. Más bien, se ha producido como resultado de la incomodidad de nuestra comunidad de fe al tomar las decisiones difíciles necesarias para abandonar programas o personal. (Carta abierta a los miembros del Philadelphia Yearly Meeting, 4 de enero de 2012, publicada en
www.pym.org
).

Se informó además a los Amigos de que los recortes de programas y los despidos serían esenciales para equilibrar el presupuesto operativo en algún momento en el futuro.

Este no es un artículo sobre el PYM. Muy al contrario, el desastre fiscal del PYM simplemente tipifica las situaciones de docenas de organizaciones e instituciones de los Amigos, que van desde meetings mensuales y trimestrales hasta escuelas e instituciones de servicios sociales, que lucharon para responder a la Gran Recesión. Un estudio cuidadoso revela que las organizaciones con problemas exhiben la mayoría o todas las siguientes debilidades.

Hay un desprecio por los principios elementales de la rendición de cuentas. Irónicamente, muchos de los mismos Amigos que han alzado la voz para exigir que los que provocaron la crisis nacional de las hipotecas subprime sean llevados ante la justicia toleran la noción de que nadie debe ser considerado responsable de la incompetencia o la mala gestión de una institución de los Amigos. Por lo tanto, quizás el elemento más llamativo de la carta de los líderes del PYM es su afirmación de que toda la “comunidad de fe”, en lugar de los sucesivos tesoreros y secretarios del yearly meeting con acceso a los hechos, fue responsable del déficit multimillonario. En la sociedad en general, o de hecho en cualquier lugar fuera del País de las Maravillas de Lewis Carroll, tal afirmación sería ridiculizada con razón.

Hay una insensibilidad a la ética. En demasiadas instituciones cuáqueras, el incesto es el pan de cada día. No hay que buscar mucho para encontrar Amigos que sirven en los consejos de administración encargados de supervisar organizaciones que compran servicios de sí mismos o que emplean a miembros de sus propias familias. Aparentemente, algunos Amigos creen que son capaces de funcionar eficazmente como supervisores independientes a pesar de los conflictos de intereses. Tal insensibilidad es “excepcionalismo cuáquero” (es decir, arrogancia) en su peor momento. No aprecia el daño infligido a la organización por la consiguiente apariencia de incorrección.

Hay una planificación estratégica y un establecimiento de objetivos débiles o inexistentes. En su mayor parte, las organizaciones que más sufrieron en la Gran Recesión fueron las que no adoptaron la disciplina de la planificación estratégica. En los meetings para negocios en el valle de Delaware, con frecuencia escuchamos a miembros de una minoría pequeña pero estridente rechazar ese concepto, etiquetándolo como “corporativo”. A pesar de cuatro siglos de historia empresarial cuáquera contraria, “corporativo” es ahora de alguna manera un mal en sí mismo. La esencia de la planificación estratégica, sin embargo, es un precepto muy simple y convincente: decidir de qué se trata, luego examinar y probar sus programas y planes contra ese propósito. Ceder a la retórica visceral anti-empresarial y evitar la planificación estratégica invariablemente tiene graves consecuencias. Carecer de una comprensión común clara de su misión y objetivos, uno se vuelve vulnerable a los vientos de las crisis desencadenadas externamente porque no hay principios sólidos para guiar la planificación de contingencia.

Hay una falta de prioridades realistas. Con raras excepciones, nuestras organizaciones se sienten incómodas con el establecimiento de prioridades. Para ilustrarlo, una organización prominente recientemente hizo circular una encuesta computarizada a sus miembros para guiar su presupuesto operativo. La encuesta obligó a cada encuestado a nombrar ocho prioridades, ¡incluso si el encuestado realmente creía que solo debería haber una o dos! La misma encuesta ni preguntó ni permitió a los encuestados expresar una preferencia entre las prioridades. La premisa tácita de tal enfoque es que una organización puede ser muy buena en muchas cosas. La historia muestra que esa noción es una trampa autoengañosa. Una organización que afirma tener ocho prioridades no clasificadas en realidad no tiene ninguna y probablemente fracasará en las ocho. La renuencia cuáquera a priorizar es comprensible; puede ser un desafío encontrar la unidad en un grupo grande. Pero la dificultad de lograr la unidad no es razón para evitar una clasificación humilde y pragmática de los objetivos.

Hay malas prácticas de personal. Demasiadas organizaciones cuáqueras siguen prácticas de personal dudosas —para el personal y los miembros de la junta— que tienen el efecto predecible de seleccionar y retener a la “persona agradable” que, si alguna vez se juzga con estándares objetivos, es totalmente incompetente. Entonces los Amigos se rascan la cabeza mientras los incidentes de mala gestión inevitablemente se desarrollan.

Hay poca apreciación por la experiencia. Históricamente, cuando se enfrentaban a problemas aparentemente intratables, los Amigos se inspiraban en nuestro principio fundamental, la Luz Interior, para mostrar humildad, escuchar atentamente la guía experta y encontrar la guía más importante. En su mejor momento, el proceso cuáquero conduce a soluciones que están inspiradas espiritualmente, ampliamente entendidas y apoyadas, y son sólidas. Pero de alguna manera nuestro principio rector se ha corrompido. Hoy en día, la premisa tácita de demasiados meetings para negocios parece ser que hay un experto en cada tema dentro de cada Amigo. Con demasiada frecuencia, el discurso racional y la búsqueda de la solución más sabia guiada espiritualmente degeneran en un intercambio de etiquetas mal informado. Los Amigos que no pensarían en hacer un comentario racista, sexista u homofóbico aparentemente no piensan nada en etiquetar a cualquiera cuyo éxito los clasifique en el uno por ciento superior de la población —incluidos los Amigos que han generado inventos que salvan vidas y han vivido sus valores cuáqueros como gente de negocios— como inherentemente malvados. Los Amigos que nunca considerarían buscar a un banquero para el asesoramiento pastoral dan crédito a declaraciones anti-corporativas de gran alcance de individuos que nunca han trabajado en un negocio, estudiado economía o finanzas, supervisado a otros o cumplido con una nómina. Cuando se inyectan en un meeting para negocios, tales nociones se burlan de nuestras creencias definitorias, socavan la sabiduría y la integridad de nuestro proceso de toma de decisiones y perjudican la eficacia de la organización.

Hay una estructura organizativa inviable. El organigrama de una institución cuáquera típica se asemeja a un plato de espaguetis. No solo carece de rendición de cuentas, sino que también sus responsabilidades se dividen de maneras incomprensibles. Por lo tanto, no es raro que los miembros del personal informen a múltiples juntas de fideicomisarios o que las juntas y los comités tengan números ridículamente altos de miembros. El concepto organizativo impulsor parece ser la noción de que todos deben estar involucrados en todo. Pero esa nunca ha sido una premisa de la gestión empresarial cuáquera. Las actividades de una escuela con cientos de estudiantes que van desde los 3 hasta los 18 años y muchas docenas de miembros del personal capacitados, o una comunidad de jubilados de atención continua con cientos de residentes y tres niveles de atención personal, o un yearly meeting que sirve a más de 100 meetings mensuales en un territorio de varios cientos de millas cuadradas, simplemente no pueden ser gestionadas competentemente por un “comité del conjunto”. Para volver al ejemplo del PYM, ese organismo hoy tiene más comités permanentes, grupos de trabajo, grupos de concesión y comités ad hoc que un perro sarnoso tiene pulgas, junto con un grupo etiquetado como “Meeting Interino” que en el último recuento estaba formado por más de 100 Amigos que supuestamente actúan como el equivalente de una junta directiva. Esos organismos intentan, de una manera u otra, microgestionar actividades que en su mayoría deberían delegarse correctamente al personal competente del PYM, y nadie puede afirmar honestamente que sabe quién es responsable de qué. La energía útil se desperdicia en conflictos entre las innumerables piezas de la burocracia. El resultado es un montón de decisiones dudosas.

Hay una falta de transparencia. La mayoría de las veces, el enfoque de los Amigos ante las malas noticias es fingir que no existen. Perdemos la oportunidad de aprender de nuestros errores, en gran parte porque vivimos negando que los errores ocurran alguna vez. El resultado lógico, como en el caso del enorme déficit del PYM, es que los problemas se enquistan y se vuelven mucho mayores de lo que habrían sido si se hubieran atajado rápidamente de raíz.

Hay un fracaso en la medición. Aunque históricamente fueron diligentes a la hora de recopilar registros de nacimiento, matrimonio y similares, los Amigos de hoy en día como grupo se han vuelto patológicamente alérgicos a la recopilación y medición de datos. Una y otra vez, los Amigos que buscan rastrear el progreso metódicamente contra los objetivos escuchan una o más de las siguientes excusas: “Somos una organización de servicios sociales, y lo que hacemos no es susceptible de evaluación cuantitativa”; “Evaluar lo que hacemos es excepcionalmente difícil, así que no deberíamos intentarlo”; o incluso “No queremos recopilar ese tipo de información porque los resultados podrían ser divisivos”. La desafortunada realidad, sin embargo, es que una organización que no desarrolla un sistema objetivo y creíble para la evaluación de su desempeño (y el de sus líderes) está condenada a repetir sus errores y a fracasar. Si no medimos algo, no podemos gestionarlo.

Hay un fracaso en mirar hacia afuera. Las organizaciones de los Amigos no solo son incestuosas, sino que también tienden a ser endogámicas. Las nociones de “excepcionalismo cuáquero” se utilizan rutinariamente para frustrar los esfuerzos por aprender de los éxitos y fracasos de las organizaciones pares, tanto cuáqueras como no cuáqueras. Rara vez la organización cuáquera que en 2008 o principios de 2009 planteó la pregunta: “¿Cuáles son las mejores prácticas de nuestros pares para hacer frente a la Gran Recesión, y cuáles de esas prácticas funcionarían bien para nosotros?”

Estas deficiencias desafortunadamente describen a muchas organizaciones de los Amigos en el valle de Delaware hoy. Pero no debemos perder de vista las excepciones. Algunas organizaciones de los Amigos modelan lo contrario en cada una de las dimensiones discutidas anteriormente. No es sorprendente que esas organizaciones reaccionaran a la crisis financiera mundial con urgencia, aprovechando la oportunidad para participar en una planificación estratégica rigurosa. Reexaminaron sus operaciones de arriba a abajo, se autocriticaron y se reinventaron según fue necesario. Hoy en día, tales organizaciones no solo están prosperando, sino que están superando a sus pares en las medidas más relevantes de eficacia y fidelidad a la misión.

Un ejemplo de ello es Friends Fiduciary Corporation. FFC no solo se exige a sí misma estrictos estándares objetivos de rendimiento, sino que se mide constantemente con sus pares, incluidos los que no practican la inversión “socialmente responsable”. Quizás lo más importante de todo es que FFC publica los resultados en su sitio web y muestra cómo las estrictas políticas de gobernanza impiden los conflictos de intereses (como el nepotismo o los pagos a empresas conectadas a los miembros de la junta).

Siglos de historia cuáquera en los Estados Unidos establecen que la profesionalidad no es una palabra sucia. Los principios y testimonios cuáqueros de larga data exigen rendición de cuentas, ética, planificación estratégica, priorización, meritocracia, deferencia a la experiencia, estructuras organizativas simples, transparencia, medición y apertura a modelos externos de éxito. Incluso hoy en día, hay algunos modelos brillantes de excelencia organizativa en medio de nosotros. Solo necesitamos abrirnos a la oportunidad de emularlos.